Transcription
Transcription : Un gouvernement axé sur les générations futures
[00:00:01 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran, accompagné d'un texte indiquant « Webcast – Webdiffusion ».]
[00:00:06 L'écran s'estompe et montre Myra Latendresse-Drapeau assise sur une chaise.]
Myra Latendresse-Drapeau (Directrice générale, Compétences transférables, EFPC) : Bon après-midi et bienvenue. Je m'appelle Myra Latendresse-Drapeau. Je suis directrice générale des compétences transférables à l'École de la fonction publique du Canada. Je serai l'animatrice de l'événement d'aujourd'hui : « Un gouvernement axé sur les générations futures ». Merci énormément d'être avec nous aujourd'hui.
Avant d'aller plus loin, j'aimerais souligner que je m'adresse à vous depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple des Algonquins Anichinabés. J'exprime ma sincère gratitude aux générations d'Algonquins passées et présentes qui ont été les gardiens de cette terre. Il est important que nous prenions également le temps de réfléchir à l'importance de ce lieu et d'honorer la présence et les contributions des peuples autochtones. Je reconnais également que les participantes peuvent venir de tout le pays, chacune sur un territoire autochtone différent, et je vous encourage à prendre un moment pour réfléchir à la terre sur laquelle vous vous trouvez et à son histoire.
La séance d'aujourd'hui s'adresse aux fonctionnaires qui réfléchissent de manière critique à la manière de renforcer la planification à long terme au sein du gouvernement. Alors qu'aujourd'hui, nous sommes souvent axés sur les gains à court terme, nous le faisons en tant que personnes, en tant que citoyennes, mais les gouvernements le font aussi. Et cette approche peut rendre plus difficile la gestion des enjeux majeurs comme la lutte contre les changements climatiques, l'automatisation ou le vieillissement de la population. Pour les fonctionnaires, la réflexion à long terme consiste à aller au-delà de la pression qui s'exerce dans l'immédiat pour prendre des décisions plus judicieuses pour l'avenir. Elle nous permet d'élaborer des politiques plus solides pour obtenir de meilleurs résultats pour la prochaine génération.
Dans la séance d'aujourd'hui, nous allons explorer les raisons pour lesquelles la réflexion à long terme est importante et comment les préjugés actuels – un concept dont nous allons beaucoup parler – affectent la prise de décision au sein du gouvernement. Nous discuterons également de la manière dont les fonctionnaires peuvent surmonter les pressions à court terme et soutenir des solutions stratégiques plus durables qui permettent de prévoir les défis à venir et de nous y préparer.
[00:02:28 Nicholas Chesterley, Ph. D., apparaît assis à côté de Myra Latendresse-Drapeau.]
J'ai le privilège de vous présenter Nicholas Chesterley, Ph. D., qui apporte une grande expertise à cette conversation importante. M. Chesterley est titulaire d'un doctorat en économie comportementale de l'Université d'Oxford. Il a occupé des fonctions de leadership au sein du gouvernement, notamment en ce qui concerne l'avenir du gouvernement, l'innovation et l'expérimentation dans la fonction publique, l'avenir de l'argent – intéressant – et l'innovation et la croissance dans l'économie. Il est actuellement directeur général de l'analyse des politiques microéconomiques au ministère des Finances du Canada. Il est également l'auteur d'un ouvrage remarquable, Future-Generation Government, qui donne à réfléchir sur les raisons pour lesquelles les gouvernements sont confrontés à des problèmes à long terme et sur ce qu'ils peuvent faire pour les résoudre.
La conversation d'aujourd'hui prendra la forme d'une causerie. Je poserai à M. Chesterley, Ph. D., une série de questions sur la manière dont le gouvernement peut s'orienter vers une réflexion plus prospective, et sur ce que ça signifie pour nous, en tant que fonctionnaires. Nous répondrons à vos questions au fur et à mesure, alors n'hésitez pas à les soumettre en utilisant l'icône de la bulle de dialogue en haut à droite de votre écran. Et si vous n'êtes pas ici avec nous dans la salle, nous aimerions quand même vous entendre. Le moment venu, je vous demanderai de vous approcher du microphone, qui se trouve dans le coin. Indiquez-nous votre nom, votre ministère, puis posez votre question.
D'accord. Je crois que nous sommes prêts à commencer. Je vous invite à vous joindre à moi pour accueillir M. Nicholas Chesterley, Ph. D.
(Applaudissements)
D'accord. M. Chesterley, merci énormément d'être avec nous aujourd'hui. Entrons directement dans le vif du sujet.
Nous connaissons ce sujet parce que nous le vivons tous les jours, et en tant que fonctionnaires, nous sommes toujours un peu tiraillés entre les urgences et les exigences quotidiennes. Nous savons qu'il est nécessaire de réfléchir à plus long terme, mais il est parfois difficile de regarder la situation dans son ensemble, de mettre l'accent sur les questions plus importantes et à plus long terme. Nous planifions, mais lorsqu'il s'agit de relever des défis à plus long terme, comme les changements climatiques ou l'incidence que l'IA aura sur nous, ça semble parfois décourageant. Nous savons que c'est important, mais c'est difficile, et ce n'est pas seulement une question de temps. J'aimerais que nous réfléchissions à certains de ces facteurs. Et nous allons commencer ici. Vous venez de publier ce livre que j'ai mentionné, Future-Generation Government – Félicitations, d'ailleurs.
C'est une excellente lecture et je la recommande vivement. Le livre est étayé par des recherches étonnantes et de nombreux exemples le rendent très réel, très concret. Très pertinent aussi. Pour commencer, M. Chesterley, vous pourriez peut-être nous parler un peu de ce qui vous a motivé à vous diriger vers ce domaine de travail.
Nicholas Chesterley, Ph. D. (directeur général de l'analyse des politiques microéconomiques au ministère des Finances du Canada) : Bien sûr. Et bonjour, c'est un plaisir d'être ici. C'est un plaisir de vous rencontrer en personne. Je ne vois pas ceux et celles d'entre vous qui sont en ligne, mais je suis heureux de vous compter parmi nous. C'est un projet qui me passionne, et franchement, qui est devenu un peu hors de contrôle. Quoi qu'il en soit, à l'origine, je m'intéressais simplement à ce sujet et j'y réfléchissais, puis les choses ont fait boule de neige. Ma motivation provient, je crois, de deux sources, et la première, vous l'avez mentionnée dans l'introduction excessivement généreuse que je viens de recevoir.
J'ai fait mon doctorat en économie comportementale. À cette époque, j'ai beaucoup réfléchi à la manière dont les gens pensent, planifient l'avenir et comment ils peuvent être influencés par le présent.
Sur le plan individuel, nous ne sommes souvent pas doués pour épargner en vue de la retraite, pour suivre un régime ou pour faire toutes sortes de choses qui ont un coût à court terme et un bénéfice à long terme. C'était avant que je n'arrive au gouvernement. Après mon arrivée au gouvernement, j'ai été frappé par la constatation que les gouvernements éprouvent souvent avec les mêmes problèmes. Il y a évidemment des différences, les gouvernements ne sont pas comme les individus, mais je me demandais s'il y avait quelque chose à tirer de tous ces travaux sur le biais du présent chez les individus pour orienter le travail des gouvernements et les rendre plus aptes à résoudre ces problèmes. Voilà donc la principale motivation.
J'ajouterais deux choses. Premièrement, j'ai écrit la plus grande partie de ce livre pendant la pandémie, et la pandémie a été une expérience viscérale d'un problème à long terme auquel les gouvernements partout dans le monde auraient pu mieux se préparer. Il s'agit donc d'un autre élément. Et le fait d'avoir des enfants n'a fait qu'accentuer cette question.
Pour illustrer l'autre élément, je me permettrais de raconter une histoire qui s'éloigne un peu hors sujet, mais que j'aime beaucoup et qui m'a le plus marqué à la fin de la rédaction du livre. Le président Roosevelt tenait des « causeries au coin du feu ». Il en a tenu une trentaine pendant la Grande Dépression, puis pendant la Seconde Guerre mondiale. Elles ont contribué à rassurer les États-Unis, elles ont été perçues comme essentielles pour rassembler le pays et unir tout le monde pour faire face aux grands défis auxquels il était confronté. À un certain moment, on lui a demandé pourquoi il n'en faisait pas plus. Il a répondu : « Chaque fois que j'en fais une, je dois prendre quatre ou cinq jours de préparation sans interruption. J'ai consacré près d'une semaine à la préparation de ce bref discours à la radio. Je n'ai pas le temps d'en faire plus. » Je ne sais pas à quoi votre vie ressemble en tant que fonctionnaires, mais je n'ai jamais passé quatre ou cinq jours sans interruption sur un seul sujet. Jamais. Je ne suis absolument pas un chef d'État important!
Personne parmi nous n'a quatre ou cinq jours à consacrer à des projets individuels. L'expérience est tellement différente de ce qu'elle était il y a 100 ans ou à une autre époque, et je ne sais pas si, en tant que fonctionnaires, en tant qu'individus, nous avons réellement réfléchi à la manière de nous assurer que nous prenons le temps et l'espace nécessaires pour résoudre les problèmes à long terme. C'est une réponse très longue.
Myra Latendresse-Drapeau : Non, non! C'est génial, ça prépare vraiment le terrain. Et j'aime bien votre histoire de Roosevelt, parce qu'elle nous rapproche un peu de notre environnement actuel. Vous avez mentionné que vous étiez vous-même fonctionnaire. Dans notre position, nous constatons qu'il existe souvent une réelle tension entre les pressions politiques à court terme que subissent nos élues, ici et partout dans le monde, et la nécessité de penser aux générations futures. Si nous mettons de côté tous les défis habituels liés à la charge de travail et au temps, auxquels nous sommes tous et toutes confrontées, qu'est-ce qui fait qu'il est si difficile pour le gouvernement, en particulier, d'adopter cette perspective à long terme?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui. Ça ne surprendra personne, mais je crois qu'une partie réside dans le fait que le monde évolue incroyablement vite de nos jours. Beaucoup de choses se présentent rapidement. C'est un exemple ridicule, mais je pense que les fonctionnaires de l'époque de la presse à imprimer auraient pu passer un siècle à réfléchir à la bonne réponse politique à adopter concernant la presse à imprimer. L'IA n'est pas tout à fait la même chose. Vous avez parfois quelques minutes pour répondre à l'IA. Les choses changent, il y a de nouvelles technologies chaque année, et le rythme auquel il faut réagir et s'adapter est tout simplement incomparablement différent.
Le rythme en fait partie. Et aussi le volume d'informations. Le monde crée un énorme volume d'informations, et toutes ces informations sont liées entre elles. Notre capacité à dire que nous allons résoudre un problème tout de suite représente un défi, lorsqu'il y a tant de problèmes à résoudre et tant d'évolutions de ces problèmes. L'un des éléments concerne le monde en évolution rapide dans lequel nous vivons, et c'est vrai pour les individus comme pour les fonctionnaires de tous les niveaux.
Ensuite, il s'agit d'une caractéristique structurelle de la démocratie, du fait que nous changeons de dirigeantes après quelques années. Ça incite à ne pas trop se préoccuper du long terme, parce que les dirigeantes vont de toute façon changer, et ça crée une instabilité dans le leadership. Vous avez un gouvernement, puis un nouveau gouvernement arrive et prend une nouvelle direction. C'est un problème qui peut être résolu, mais qui prend du temps. Ça peut faire échouer des projets. Ça mène à des ajustements au fil du temps. Il peut être plus difficile de mettre l'accent sur les problèmes à long terme auxquels nous sommes confrontées.
Enfin, le troisième facteur concerne le fait que le public pourrait bien avoir une vision à court terme. Les individus sont des adeptes du court terme, et des études montrent qu'ils votent pour des réponses politiques à court terme. Il existe une excellente étude sur l'intervention en cas de catastrophe, et une grande partie de l'attention du public est axée sur les catastrophes qui font les gros titres, même si elles ne sont pas nécessairement aussi graves que les autres catastrophes qui ont un effet à long terme plus important.
Il y a une sorte d'effet de focalisation du public sur des questions potentiellement à plus court terme, et il y a aussi le risque d'un cercle vicieux. Nous pourrons aborder la question de la confiance plus tard. Mais si le public n'attend pas des politiciennes ou des dirigeantes qu'ils ou elles tiennent leurs promesses à long terme, il ne se donnera pas la peine d'insister pour que ce soit fait. On se retrouve dans un piège où les gens n'insistent pas sur les solutions à long terme, ce qui fait que les solutions à long terme ne sont pas mises en œuvre.
Et pour illustrer cette idée, j'utiliserais un exemple pratique, l'introduction des pensions, qui est en soi une sorte de politique à long terme qui consiste à prendre de l'argent aux travailleuses et travailleurs actuels pour le donner aux retraités et retraitées de demain. C'est un problème à long terme, introduit par Bismarck. On pourrait dire beaucoup de choses sur Bismarck, mais on lui doit les pensions. Il l'a probablement fait parce qu'à l'époque où elles ont été introduites, il n'y avait aucune chance qu'il perde le pouvoir dans un avenir prévisible. Il était tellement populaire dans les sondages que ce qu'il faisait n'avait presque plus d'importance. Il était soutenu à 80 ou 90 %, tout allait bien. Mais il craignait que 20 ans plus tard, les socialistes, qu'il n'aimait pas, ne gagnent du terrain, et c'est pourquoi il a mis en place cette mesure afin de les affaiblir 20 ans plus tard. Il s'agissait pour lui d'un plan à long terme. Et il a pu le faire parce qu'il était tellement sûr de ses chances électorales, et même s'il perdrait un peu de soutien maintenant, ça n'allait pas changer les résultats.
J'aime cet exemple parce qu'il y a un parallèle : au Royaume-Uni, lorsqu'il a été question de réduire les pensions, ce sont les élues qui se sont montrées très favorables à cette mesure, alors que les hautes fonctionnaires britanniques s'y sont opposées par crainte que les futures politiciennes pillent la caisse de retraite. Il y avait un problème de confiance au sein de la fonction publique, où les fonctionnaires voyaient à court terme en disant : « Nous ne croyons pas que ce fonds va perdurer et donc nous ne le ferions même pas en premier lieu. »
C'est un piège vraiment malheureux, personne n'avait tort dans cette circonstance. C'est un risque. Les craintes ne se sont pas avérées, mais c'est un équilibre délicat à trouver. C'est facile de blâmer les individus pour ce genre de choses, et il y a des individus qui pensent à court terme. Le tableau d'ensemble, de mon point de vue, c'est que les gouvernements ont eu beaucoup de succès dans la résolution de problèmes à long terme, mais qu'ils ont aussi eu des défis à relever. En moyenne, ils pourraient faire mieux que ce qu'ils font, et c'est la structure des gouvernements qui les pousse à agir à court terme dans de nombreux cas.
Myra Latendresse-Drapeau : Cette structure de gouvernement, qui nous pousse parfois à penser un peu plus à court terme, est en contradiction avec l'un des rôles fondamentaux du gouvernement, qui est de veiller à ce que les générations futures aient accès à une vie au moins aussi bonne que celle que nous avons aujourd'hui, n'est-ce pas? Une grande partie de ce que vous présentez dans votre livre et de cette idée d'adopter une approche à long terme est liée à l'idée de justice intergénérationnelle. Même votre exemple de pension, ça fait partie de l'idée derrière les régimes de retraite, d'avoir une sorte de justice intergénérationnelle. Pourquoi est-ce si important que les gouvernements intègrent cette préoccupation au quotidien et en tout temps dans leur prise de décision? Et qu'est-ce qu'on peut faire, en tant que fonctionnaires, mais aussi en tant que citoyennes, pour amener le gouvernement à intégrer cette dimension dans son processus décisionnel?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Ça fait deux questions.
Myra Latendresse-Drapeau : C'est deux questions. Je sais, je sais. Vous allez nous donner deux réponses, j'en suis certaine.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui, j'essaierai. En ce qui concerne la raison pour laquelle c'est important, rien de ce que je vais dire ne va vous surprendre. Nous sommes confrontés à une longue liste de problèmes à long terme, qu'il s'agisse de l'épuisement des ressources, des changements climatiques, de la résistance aux antibiotiques ou de l'effondrement des infrastructures. Je suis sûr que vous pouvez en trouver beaucoup d'autres. Il y a beaucoup de problèmes à long terme et le monde moderne est plus que jamais capable d'influencer l'avenir en bien ou en mal. Nous avons plus de pouvoir pour influencer l'avenir, ce qui nous confère une plus grande responsabilité dans la réflexion sur ce sujet.
Il s'agit en partie de résoudre des problèmes pour lesquels nous devons agir aujourd'hui afin d'éviter les coûts de demain, ce qui est intrinsèquement difficile à faire. Et de nombreux problèmes nécessitent en quelque sorte des mesures durables à long terme pour être résolus. C'est très bien lorsque l'on peut résoudre des problèmes en appuyant une fois sur un bouton, mais une grande partie des problèmes difficiles auxquels nous sommes confrontés en tant que fonctionnaires requièrent une action aujourd'hui, puis demain et le surlendemain. Il n'y a pas de bouton sur lequel on puisse appuyer. Il s'agit simplement de gains progressifs et continus, ce qui nécessite une attention soutenue et ciblée dans le temps, et je ne sais pas si la fonction publique y arrive toujours bien. C'est aussi une bonne raison de le faire.
Comme je l'ai dit précédemment, les gouvernements ont beaucoup de réussites à leur actif. Il existe une banque de semences au Svalbard, dans le nord, qui conserve les semences pour les générations futures. Il y a le programme Spaceguard qui détecte les astéroïdes avant qu'ils ne frappent la Terre, qui a malheureusement été motivé principalement par le film Armageddon dans les années 90, mais peu importe. Il y a beaucoup de réussites. Il y en a aussi beaucoup au Canada. Je ne veux pas être trop critique face aux gouvernements. Il y a aussi beaucoup de réussites, et beaucoup de fonctionnaires font un travail extraordinaire dans ce domaine, mais nous sommes confrontés à des problèmes à long terme de plus en plus nombreux. C'est de plus en plus difficile de les résoudre, et c'est pourquoi il s'agit d'un défi particulièrement important pour nous. Je pourrais maintenant parler de la façon dont nous pourrions nous améliorer.
Myra Latendresse-Drapeau : Oui.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Il y a des domaines que nous pouvons améliorer. Je vais passer en revue quatre grandes stratégies qui peuvent être utiles en termes d'amélioration. Je ne suis pas sûr qu'elles s'appliquent toutes dans tous les contextes, alors n'hésitez pas à les combiner comme vous voulez et à en imaginer d'autres si vous le souhaitez. Il n'y a pas de problème. L'une des grandes stratégies consiste à reconnaître que ce n'est pas toujours évident de déterminer notre impact sur l'avenir, et des recherches comportementales menées auprès d'individus montrent clairement que la saillance est très importante. Nous oublions ce que nous ne voyons pas. Il s'agit entre autres de savoir comment rendre nos impacts futurs très visibles, comment les rendre plus saillants.
L'exemple que je cite en particulier est celui du produit intérieur brut. Vous n'êtes peut-être pas aussi férus d'économie que moi, mais il s'agit d'une mesure d'un flux. Il s'agit de la mesure du revenu annuel d'un pays chaque année. Nous n'utilisons pas vraiment une mesure de la richesse intérieure brute, la richesse d'un pays, la valeur de nos ponts et de nos routes, mais aussi l'éducation de notre population, la qualité de notre environnement, la qualité de nos institutions, etc. C'est pourquoi l'utilisation plus fréquente d'une mesure de la richesse intérieure brute ou d'une variante de celle-ci serait un bon pas dans la bonne direction pour rendre l'impact sur l'avenir plus visible.
Des travaux sur les indices de richesse inclusive montrent que de nombreux pays ont vu leur PIB augmenter au cours des 20 dernières années, mais pas toujours leur richesse nationale. Ces pays ont puisé dans les stocks de ressources naturelles ou d'autres éléments pour augmenter leur PIB à court terme, mais pas leur richesse à long terme. L'une des stratégies consiste à mettre davantage l'accent sur ce point. Ensuite, nous pourrons prendre une décision. Parfois, nous voulons une solution à court terme, et il y a des problèmes à court terme qui doivent être résolus. Ce n'est donc pas une question de qui l'emporte sur l'autre, mais de s'assurer que nous disposons des informations nécessaires pour prendre une décision.
Une deuxième stratégie consiste à faciliter les choses. Et pour prendre un exemple un peu banal, Jeff Bezos, PDG d'Amazon, laisse toujours une chaise vide lorsqu'il organise une réunion de cadres. Parce que lorsqu'il organise sa table ronde, il prend la chaise vide et se demande : « Qu'est-ce que le client penserait? ». C'est pour s'assurer qu'il n'oublie jamais le point de vue du client. Et dans une certaine mesure, je pense que c'est la même chose même pour l'avenir. C'est très facile d'oublier l'avenir parce que nous ne voyons pas les populations de demain. Elles ne sont pas encore nées. Par définition, ces personnes ne sont pas représentées dans les discussions politiques. Alors, comment rendre l'avenir plus tangible dans les conversations politiques et dans les décisions que nous prenons?
Il existe de nombreuses stratégies à explorer dans ce domaine. Comme les équipes rouges, les exercices de prospective, la diversification des équipes et la représentation d'un plus grand nombre de points de vue. Cette idée fondamentale qui consiste à décider comment la rendre plus tangible dans les décisions politiques est un pas important dans la bonne direction. La Finlande est un pays qui dispose d'un modèle assez sophistiqué en la matière. On considère souvent que la Finlande possède l'écosystème de prospective le plus riche au monde. Le pays dispose d'un groupe au sein du cabinet du premier ministre, dans les différents ministères. Son Parlement dispose d'un comité pour l'avenir. Il établit ensuite des partenariats avec des ONG, des universités et d'autres intervenants, et l'écosystème se met en place pour réfléchir à l'avenir.
Ce que je trouve le plus intéressant dans cet exemple, et il y a beaucoup à en apprendre, c'est que certaines recherches permettent de penser que l'impact le plus important n'est pas lié aux produits de ces groupes, mais plutôt au fait que la plupart des politiciennes de haut rang de la Finlande ont siégé au comité pour l'avenir de leur Parlement au début de leur carrière. Ça influence leur façon de voir les choses.
Et si vous me le permettez, j'aimerais faire la promotion de l'École. Je pense que l'École de la fonction publique, de la même manière, influence les gens en tant qu'analystes subalternes, ce qui peut avoir une incidence sur leurs perspectives en tant qu'analystes principaux. Résoudre des problèmes à long terme est un processus à long terme, et il y a un travail à long terme à accomplir. C'est également un élément à prendre en compte.
La troisième grande stratégie, c'est l'engagement. Au niveau individuel, vous pouvez promettre à une amie de suivre un régime. Ou mon exemple préféré, même s'il ne fonctionne plus. Il y a des années, les gens avaient l'habitude de congeler leurs cartes de crédit dans de la glace, parce que s'ils étaient pris d'une frénésie d'achats, ils devaient décongeler la carte. Et si vous utilisiez le micro-ondes, vous brûliez la puce. Vous n'aviez pas d'autre choix que d'attendre que la glace fonde, l'idée étant de s'engager dans une sorte de période de réflexion, ou une période de réchauffement. J'adore cet exemple. Il fallait libérer la carte de crédit pour l'utiliser et aller magasiner.
Les gouvernements peuvent faire quelque chose de très semblable lorsqu'il s'agit d'engagements. Ils peuvent prendre des engagements de mandat, qui ne sont pas particulièrement contraignants, mais qui ont un certain niveau d'engagement, il y a une incitation à… oui, exactement. Ils peuvent procéder à des changements constitutionnels, à l'autre extrémité du spectre, ce qui constitue un engagement extrêmement difficile à modifier, mais qui peut ou non convenir à long terme. Les constitutions sont rigides, c'est difficile de les modifier.
L'exemple qui n'a pas de comparateur individuel est celui de la mise en place d'institutions indépendantes, où les gouvernements délèguent leur autorité à un groupe indépendant pour qu'il exécute leurs souhaits à leur place, et ces institutions peuvent souvent être mises en place à long terme. Les banques centrales, par exemple, se sont vu déléguer le pouvoir de réfléchir aux taux d'intérêt à long terme, ou encore aux fonds souverains.
Le fonds souverain norvégien connaît un énorme succès, en partie parce que la Norvège tire un grand profit de ses revenus pétroliers, mais aussi parce qu'il a été intentionnellement mis en place pour gérer l'argent tiré du pétrole pour les générations futures. Le pays détient aujourd'hui une part remarquable de la richesse mondiale totale, essentiellement grâce à ce fonds. La plupart du temps, il y a un consensus bipartite en Norvège sur le fait qu'il s'agit d'une chose qu'ils veulent préserver, et une limite a été fixée de ne retirer que 3 % du fonds chaque année, afin de s'assurer qu'il continue à croître pour les générations futures.
Et puis la quatrième, qui s'oppose directement à la troisième, est l'expérimentation-itération. C'est facile de croire que nous savons de quoi l'avenir sera fait, et permettez-moi de vous rassurer, ce n'est pas le cas. Il est clairement établi que nous ne sommes pas doués pour prédire l'avenir. Une grande étude indique que les singes qui lancent des fléchettes sur un tableau font mieux que les expertes pour prédire l'avenir, dans certains cas. Nous ne sommes pas doués pour ça. Une partie de la préparation à l'avenir consiste à dire : « Écoutez, nous n'allons pas résoudre ce problème aujourd'hui, nous allons adopter une position qui nous permettra d'être flexibles, de nous adapter et d'avancer progressivement ». Nous allons essayer des choses. Beaucoup d'entre elles échoueront, et c'est très bien ainsi. Nous en tirerons les leçons et continuerons à avancer.
C'est très difficile dans un contexte gouvernemental, c'est difficile d'échouer dans un contexte gouvernemental. Nous pourrions passer une heure entière aujourd'hui à parler de ce sujet, parce qu'il y a beaucoup à dire, mais l'amélioration de cette méthode itérative est une partie très importante de la préparation à l'avenir. Certains jours, nous semblons confrontées à des vagues constantes de crises, et c'est vraiment important d'avoir la capacité de pivoter, de s'adapter et de progresser par itération. Parce que nous ne pouvons pas toutes les prévoir, et ce sera très difficile d'élaborer un plan directeur qui définisse tout ce que nous ferons au cours des dix prochaines années.
Bien que dans un contexte très différent, je dirais qu'il y a un fil conducteur intéressant en Chine à ce sujet, qui est très intentionnelle dans son approche expérimentale des choses. La Chine crée des zones spéciales qui servent à essayer de nouvelles choses et à les mettre à l'échelle ou les réduire. Les fonctionnaires chinois sont récompensés sur la base de l'expérimentation de nouvelles choses, et les municipalités doivent essayer de nouvelles approches et procéder à des mises à l'échelle et à des réductions. Comme je l'ai dit, il ne s'agit pas d'une démocratie, le contexte est très différent, mais c'est un ensemble intéressant de modèles qui permettent d'essayer de nouvelles choses et de voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans ce contexte.
Myra Latendresse-Drapeau : Ce sont quatre stratégies vraiment intéressantes, et nous pouvons constater de quelle façon elles s'appliquent à certaines parties de notre travail quotidien. Il s'agit de mesurer réellement ce qui est important. Rendre les choses faciles, les rendre efficaces, c'est en quelque sorte votre deuxième stratégie. S'engager, puis itérer et expérimenter. Tous ces aspects ont des composantes différentes, culturelles, organisationnelles, politiques, etc. Mais, au final, si nous voulons que certaines de ces stratégies à long terme fonctionnent, elles nécessitent l'adhésion du public. Comment y parvenir, n'est-ce pas? Comment la confiance, cette idée de confiance envers les institutions publiques, joue-t-elle dans les investissements à long terme ou la planification à long terme?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : C'est une très bonne question, et c'est une question à laquelle je n'ai pas beaucoup réfléchi au début. J'ai fini par y réfléchir beaucoup, mais un peu tard.
Myra Latendresse-Drapeau : Il y a la deuxième partie du livre.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Voilà. La confiance est vraiment importante et il existe un risque réel. Si le public n'attend pas des dirigeantes, des fonctionnaires, etc. qu'ils ou elles planifient l'avenir, il ne prendra pas la peine d'insister pour que ce soit fait, ce qui n'incitera pas les dirigeantes à le faire. On peut se retrouver pris au piège dans cette sorte de cercle vicieux où il n'y a pas de pression publique pour le faire, de sorte que les gens ne se donnent pas la peine de le faire et que le public perd encore plus confiance.
C'est particulièrement difficile pour les problèmes à long terme, parce que les recommandations habituelles pour améliorer la confiance du public – se mobiliser, être transparent, fiable, fournir des de services rapides – sont difficiles à mettre en œuvre concrètement lorsqu'il s'agit de services destinés à une génération future. Il est possible de faire preuve de transparence concernant vos efforts pour la génération future, mais ces efforts ne sont pas tangibles comme l'est la prestation de services et d'avantages aux électeurs et électrices actuelles. C'est un équilibre délicat. Et comme la génération future ne participe pas à ces conversations, elle n'est pas visible.
Myra Latendresse-Drapeau : C'est votre chaise vide, n'est-ce pas?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Exactement. La chaise vide. Et vous pouvez désigner des personnes pour les représenter. Il y a un commissaire pour les générations futures au Pays de Galles, il y a des commissaires à la durabilité ailleurs, et ça peut être un modèle intéressant auquel il faut réfléchir. Il n'y a pas de réponse facile lorsqu'il s'agit de la confiance du public dans ce domaine, parce qu'intrinsèquement, lorsque l'on parle de l'avenir, il faut faire confiance à quelqu'un qui fait quelque chose dans le futur. C'est la nature des choses. Il ne s'agit pas d'un échange immédiat où vous obtenez quelque chose et moi aussi. Vous devez compter sur les gens pour faire ce qu'ils disent qu'ils vont faire dans le futur parce que c'est ce à quoi nous nous préparons. C'est une réponse très insatisfaisante, j'imagine.
Quoi qu'il en soit, voici ma réponse insatisfaisante : je pense que c'est très important. Je n'ai pas de réponse facile. Ce que nous observons dans le monde entier, c'est une baisse de la confiance du public dans les gouvernements, comme tout le monde le sait. Ça me semble vraiment problématique, et pour plusieurs raisons, mais principalement parce que c'est plus difficile de résoudre les problèmes à long terme.
Myra Latendresse-Drapeau : Ce n'est pas une réponse insatisfaisante, c'est en fait matière à réflexion, et je suis certaine que beaucoup d'entre nous commencent à se poser de nombreuses questions. Avant de passer à la dernière question que j'aimerais vous poser, je vous invite à réfléchir aux questions que vous pourriez poser à M. Chesterley. Et pour ceux et celles qui sont en ligne, vous pouvez soumettre votre question en cliquant sur l'icône de la bulle de clavardage.
- Chesterley, vous nous avez donné matière à réflexion. Il n'y a rien que nous puissions mettre en œuvre demain matin comme une solution toute faite, mais il y a beaucoup de choses que nous pouvons commencer à influencer dans nos propres sphères de travail et de contrôle. C'est pourquoi je voudrais vous poser une dernière question très simple. Quels seraient les deux principaux points à retenir par nos fonctionnaires aujourd'hui, sur ce que nous pourrions faire pour soutenir la réflexion à long terme?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : C'est une excellente question. Ce n'est pas vraiment une question simple, mais c'est une excellente question.
Myra Latendresse-Drapeau : Vous pouvez nous en donner plus, si vous voulez.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Non, eh bien, j'arrive à peine à en trouver deux. La première chose, c'est de penser à l'avenir dans votre travail, dans votre vie. Essayez de garder un élément déclencheur qui vous incite à y penser. Dans la fonction publique, nous travaillons dans une organisation hiérarchique. C'est facile de se dire que les membres de la haute direction doivent prendre telle ou telle décision. La haute direction est vraiment importante, je ne veux pas minimiser son importance.
Mais dans ce domaine, en particulier lorsqu'il s'agit de la pression écrasante du court terme, je regarde la vie de nos membres de la haute direction. Ce sont des gens très occupés, qui n'ont pas beaucoup de temps à consacrer à la réflexion sur le long terme parce qu'ils ont des agendas très chargés. Il est nécessaire que les fonctionnaires de tous les niveaux réfléchissent à ce genre de choses, et il se pourrait bien que ce soit aux niveaux subalternes qu'il y ait le plus de temps et d'espace pour créer des occasions, pour réfléchir à l'avenir, pour rappeler aux gens de réfléchir à l'avenir.
Ça ne va pas tout régler. En tant que fonction publique, en tant qu'individus, nous allons prendre des décisions à court terme, à long terme, ou les deux à la fois. Il faut parfois se demander comment prendre du recul et réfléchir à la vision d'ensemble du travail que l'on accomplit, ainsi qu'au long terme. Il serait également utile de mettre en place un mécanisme structurel pour se rappeler de le faire. Je pense que ce serait un point très concret à retenir. Et parmi les quatre stratégies dont j'ai parlé, la deuxième, qui concerne la mise en place de rappels pour un changement, est une bonne chose à laquelle nous devrions tous et toutes réfléchir.
Le deuxième point à retenir, très philosophique, c'est que beaucoup de nos institutions sont un peu bancales. C'est intéressant de réfléchir à la manière dont nous pourrions innover au sein de nos institutions. Je n'ai pas d'innovation particulière à recommander et, bien honnêtement, nous allons échouer un grand nombre de fois. C'est la nature de l'innovation. Ça perd de son intérêt si on sait qu'on ne va pas échouer, ce n'est pas de l'innovation. Mais essayer de nouvelles façons de faire participer le public, de prendre des décisions entre nous, de nous parler, toutes ces choses valent vraiment la peine d'être faites. C'est aussi vrai pour l'amélioration de la réflexion sur l'avenir, et c'est aussi vrai de manière générale.
La réflexion sur la conception institutionnelle est très intello, mais étonnamment intéressante. Même l'innovation dans la conception des décisions est fondamentale. Je sais que Michael Mackenzie a fait une présentation à l'École l'année dernière, je crois, et il a beaucoup parlé des minipublics comme moyen de prendre des décisions. C'est un peu comme les jurys mini ou élargis qui prennent des décisions politiques. Je ne sais pas si les minipublics sont de bonnes idées, mais c'est une idée intéressante, et nous devrions être ouvertes à des innovations intéressantes dans nos institutions, et réfléchir à de nouvelles façons de prendre des décisions et de penser à l'avenir.
Myra Latendresse-Drapeau : Et il faut ensuite itérer autour d'elle et l'expérimenter? C'est l'objectif.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui.
Myra Latendresse-Drapeau : D'accord. Merci beaucoup, M. Chesterley. D'accord. Je pense que nous avons quelques questions dans la salle, mais pendant que les gens se dirigent vers le micro, nous pouvons passer aux questions en ligne. Il y en a une que je trouve toujours très intéressante, qui touche à la nature de notre Constitution, au fait que nous avons un système fédéral dans lequel les compétences se chevauchent. Que pouvez-vous dire de la réflexion à long terme dans le système que nous avons, qui compare plusieurs ordres de gouvernement?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Je suis économiste. S'il y a des politologues dans la salle, je vais peut-être me faire crier dessus, mais je vais quand même répondre! Je tiens à préciser que je ne suis pas un politologue. Les systèmes fédéraux sont en fait très bien adaptés à la réflexion à long terme, à quelques conditions près, c'est-à-dire qu'une partie de la réflexion à long terme consiste à essayer de nouvelles choses et à passer à l'échelle supérieure. Nous voyons dans le système canadien que les provinces ont eu beaucoup de succès et que certaines réussites ont été élargies à l'échelle nationale dans de nombreux cas. Les soins de santé, par exemple, sont le fruit d'une initiative provinciale. Un système décentralisé est prometteur à cet égard, parce qu'il permet d'essayer différentes approches et de les développer.
La mise en garde, c'est que nous devons être prêtes à apprendre les unes des autres. Dans certains pays près de nous, ce n'est pas toujours évident d'arriver à ce que les différents États ou les différentes compétences soient prêts à apprendre les uns des autres, ce qui limite vraiment la capacité à développer des solutions à plus grande échelle. Je suis généralement favorable à la décentralisation du pouvoir dans ce contexte, c'est bénéfique pour l'expérimentation, pour l'innovation.
Myra Latendresse-Drapeau : Tant que vous êtes prêt à apprendre. Et à avoir une discussion à ce sujet.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : C'est tout à fait juste de dire, et il y a des recherches sur le sujet, que le fait d'avoir trop de points de veto dans un système, c'est-à-dire trop de groupes qui peuvent bloquer le changement, peut rendre très difficile la planification pour l'avenir. Ce n'est pas parce que l'on consacre beaucoup d'efforts et de temps à naviguer entre ces points de veto que ça rendra la chose moins complexe. Il y a des compromis à faire. Il n'existe pas de système parfait à cet égard.
Et ça n'a rien à voir avec votre question, mais si vous me le permettez, j'aimerais prendre une tangente : je pense aussi que certaines personnes réfléchissent à cette question et pensent que les démocraties sont faibles et que nous devrions plutôt envisager un modèle de dictature centralisée. Je pense que ce n'est pas vrai. Vous pouvez ne pas être d'accord avec moi, mais je pense que ce n'est pas vrai. Les démocraties n'excellent pas dans ce domaine, mais elles sont bien meilleures que les dictatures, qui, statistiquement, sont moins performantes sur toutes sortes de mesures à long terme, comme la protection de l'environnement, la croissance économique et d'autres éléments.
Et pour être un peu rhétorique, et parce que j'aime cette phrase dans mon livre, et que je l'ai écrite moi-même – on peut avoir des rois philosophes, mais aussi des princes vagabonds, et un prince vagabond peut vraiment détruire un pays. Lorsqu'on réfléchit à long terme, les freins et contrepoids sont vraiment importants. Oui, ils peuvent ralentir le progrès, oui, ils peuvent être frustrants, mais je suis convaincu que les dictatures ne sont pas la solution. Je ne suis pas un expert, mais j'en suis convaincu.
Myra Latendresse-Drapeau : Il y a matière à réflexion. Nous avons quelqu'un dans la salle. Si vous voulez indiquer votre nom et votre ministère, puis poser votre question à M. Chesterley.
Question : Je ne pense pas que c'est ouvert. Oh, c'est ouvert maintenant.
Bonjour, je m'appelle Andrew Tripp. Je travaille à l'Agence du revenu du Canada. Merci beaucoup pour cette discussion passionnante sur ce sujet. Et votre remarque sur les différents types de gouvernements qui sont meilleurs ou pires est un bon point de départ pour cette question. Vous avez mentionné le volume et le rythme de l'information, mais un nouveau défi pour nous est la mésinformation, et en particulier la mésinformation générée par des acteurs et actrices malveillantes. En particulier les démocraties qui, selon moi, ne sont pas douées pour se défendre contre cet enjeu, en raison de la liberté de la presse, de la liberté d'expression et de ce genre de choses, comment pouvons-nous, en tant que Canadiennes, faire face alors que nous savons qu'il y a des gens qui s'attaquent activement à notre mode de vie et à notre belle et merveilleuse démocratie?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : C'est un excellent point et une excellente question. Je n'ai pas de réponse à la mésinformation.
Myra Latendresse-Drapeau : Oui.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Mais vous avez tout à fait raison, et ça augmente davantage le bruit dans le système. Je m'inquiète un peu de l'IA dans ce contexte, et je ne sais pas vraiment à quoi ressemble une consultation, s'il est possible de recevoir un million de lettres personnalisées différentes, toutes écrites par l'IA mais qui mentionnent qu'elles ne sont pas écrites par l'IA, en guise de contribution à votre consultation. Et ce n'est même pas de la mésinformation ridicule, c'est juste du bruit. Nous devons mieux trier la mésinformation et le bruit, et l'IA peut être une solution potentielle. Mais oui, c'est un très bon point.
Question : Merci.
Myra Latendresse-Drapeau : Passons à quelqu'un d'autre dans la salle.
Question : Bonjour. Je m'appelle Jason Scott et je travaille pour Services aux Autochtones Canada. C'était un exposé vraiment fascinant. En ce qui concerne le deuxième point que vous avez mentionné, l'innovation, je me demande si vos recherches vous ont permis de découvrir des mesures ou des pratiques qui ont fait leurs preuves? Et c'est peut-être là une solution à un problème à long terme que de revenir à quelque chose qui a fonctionné dans le passé?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : C'est une excellente question. L'innovation est un élément important des solutions à toutes sortes de problèmes. Je ne trouve pas de bon exemple.
Myra Latendresse-Drapeau : Oui, c'est difficile.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui. Le contexte a radicalement changé par rapport au scénario précédent. J'ai deux exemples pris au hasard. Tony Blair, premier ministre du Royaume-Uni dans les années 90, avait l'habitude de dire qu'à ses débuts, il résolvait un problème par jour, mais qu'à son départ, on attendait généralement de lui qu'il résolve trois problèmes par jour. Et le président Coolidge, au début des années 1900, faisait des siestes tous les jours. Il y a eu un important éventail de changements et d'exigences à l'égard de la haute direction. Dans certains cas, il peut être plus difficile de tirer des enseignements des modèles antérieurs, parce que les demandes peuvent avoir changé.
Cela dit, il y a beaucoup à apprendre. Avant de commencer, je discutais avec Myra, et j'ai utilisé un exemple de l'Empire romain à un certain moment. Certaines personnes aiment ces exemples, d'autres non. Vous pouvez faire ce que vous voulez avec cet exemple. L'un des défis de la conception institutionnelle, c'est qu'il est difficile d'expérimenter à une macro-échelle, nous devons apprendre d'autres modèles. Les modèles passés, les modèles actuels ailleurs, il y a beaucoup à apprendre d'autres compétences, d'autres États, d'autres pays, d'autres époques. J'ai du mal à trouver un bon exemple concis, mais je suis d'accord avec vous. Il y a beaucoup à apprendre.
Question : Merci.
Myra Latendresse-Drapeau : Une question sur l'innovation nous vient de l'auditoire en ligne, et c'est un sujet dont nous avons beaucoup parlé en tant qu'institution. Nous en parlons un peu moins, parce que nous avons réalisé que l'une des façons d'innover est d'incorporer certaines de ces pratiques d'expérimentation et d'innovation dans notre travail quotidien. Comment y parvenir en essayant de soutenir la haute direction immédiate dans notre travail quotidien, pour essayer de les amener à penser à l'avenir, comme vous l'avez dit, n'est-ce pas? Développer cette discipline, cette routine, pour penser à l'avenir et développer cette ouverture à l'idée qu'on ignore à quoi l'avenir va ressembler, et qu'on doit essayer des choses pour découvrir ce qui va rester, ce qui va fonctionner.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui, c'est une bonne question. Et probablement le sujet d'un autre événement, un autre jour. Quelques petites réflexions à ce sujet : premièrement, la transparence est vraiment importante. Personne n'aime être surpris dans ce genre de contexte. Le fait que quelqu'un arrive et dise : « Surprise! J'ai essayé quelque chose, ça n'a pas marché », ça ne va probablement pas bien se passer. La transparence, je ne vous apprends rien, est importante. Un de mes anciens adjoints qui, dans le contexte de la fonction publique au Parlement, disait : « Bon, nous allons échouer souvent, mais nous devons simplement nous rendre au Parlement chaque année et leur dire que nous allons échouer souvent. Et quand ils nous poseront des questions à ce sujet, nous leur répondrons : Oui, nous vous l'avions bien dit! ».
C'est important d'être transparent dès le départ. Il y a aussi un élément qui consiste à dire que certaines décisions sont essentielles, non réversibles, critiques pour l'organisation, et qu'il faut être très prudent avec elles. Nous ne voulons pas détruire des systèmes importants comme la santé et le bien-être des Canadiennes. En tant que fonctionnaires, nous jouons un rôle crucial dans le pays et nous devons le respecter. Il y a lieu de dire que certaines décisions sont facilement réversibles et qu'elles devraient, à mon avis, être déléguées au niveau le plus bas possible, et que nous devrions nous donner la possibilité de faire des erreurs, d'essayer des choses et d'expérimenter. Nous devons également faire preuve de prudence et de réflexion, nous mobiliser, nous consulter et prendre le temps qu'il faut.
Nous ne pouvons pas le faire, ou du moins nous ne le ferons pas pour tout, à mon avis. Mais nous devons avoir des conversations franches avec la direction pour déterminer quelles décisions relèvent de quels domaines, d'où elles proviennent et d'où elles ne proviennent pas, tout en reconnaissant qu'elle est souvent soumise à une forte pression. Il n'y a pas de réponse facile, mais le fait d'en parler en tant que fonction publique est un bon point de départ.
Myra Latendresse-Drapeau : Oui. En parler, mais aussi donner à notre haute direction les outils nécessaires pour en discuter en amont de la chaîne, ce qui est également un élément important. Passons à l'homme qui est debout courageusement.
Question : Bonjour. Je m'appelle Mateusz Trybowski. Je travaille à Affaires mondiales Canada. Je me demandais si vous pouviez développer la recherche que vous avez brièvement évoquée en ce qui concerne le comité pour l'avenir en Finlande. Je sais qu'un certain nombre de pays d'Amérique latine expérimentent ces modèles. Y a-t-il une tendance dans cette direction? L'année dernière, un sommet des Nations Unies a été organisé sur l'avenir. Est-ce que cette initiative a pris de l'ampleur, ou est-ce qu'elle est en suspens, compte tenu de tout ce qui se passe actuellement dans le monde?
Dans le même ordre d'idées, vous avez vraiment piqué ma curiosité en mentionnant l'impact de l'expérience finlandaise concernant les ministres adjoints ou les membres de comités parlementaires qui appliquent une sorte d'orientation vers l'avenir à leur travail plus tard dans leur carrière. Je suis curieux, je fais de la gestion de rendement et j'ai déjà conçu des projets de développement de la démocratie. Comment le qualifier? Parce qu'on veut présenter des données probantes sur quelque chose qu'on aimerait atteindre dans dix ans, après avoir mis en œuvre une telle stratégie, mais c'est difficile à mesurer. Si vous pouviez nous donner votre avis sur ce point. Merci.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui, ce sont d'excellentes questions. En ce qui concerne les tendances, le tableau d'ensemble, j'ai également l'impression qu'il y a une sorte d'intérêt croissant pour ce sujet. Le modèle finlandais est en place depuis longtemps. Un certain nombre d'autres modèles ont été introduits plus récemment, d'autres pays les explorent. Je ne pense pas qu'il s'agisse d'une tendance à sens unique, plusieurs pays les ont introduits puis abolis par la suite, ce qui signifie qu'on peut aller dans les deux sens. Mais dans l'ensemble, vous avez raison, on en voit de plus en plus. La Finlande reçoit probablement beaucoup d'appels à ce sujet, même si je n'ai pas posé la question (rires). Je pense que vous avez raison.
J'ai un peu hésité parce que les six derniers mois ont changé l'orientation de beaucoup de choses. Je ne dispose d'aucune donnée sur les six derniers mois en ce qui concerne cette tendance. Alors, qui sait? J'espère que ça ne fera que nous inciter à mettre davantage l'accent sur l'avenir, mais nous verrons bien. En ce qui concerne l'impact du comité finlandais sur la mesure des choses, il existe une étude précise qui s'est penchée sur le sujet et tout ce qu'elle a fait est une option. Mais c'est difficile à mesurer. Et difficile à mesurer probablement parce que vous allez le mesurer dans dix ans, il s'agit d'un impact à progression lente. Avec la pression d'avoir des résultats immédiatement, c'est difficile de répondre que nous le découvrirons dans dix ans. Ce n'est pas simple à cet égard (rires).
J'ai travaillé dans la gestion du rendement, j'ai beaucoup à dire sur le sujet, mais vous pouvez créer des mesures à court terme, vous pouvez sonder les participantes et leur demander si c'était utile, si ça change quelque chose. Je suis sûr que vous avez pensé à tout ça. Mais c'est difficile de sortir de la tyrannie des résultats à court terme, qui nous pousse souvent vers des résultats plus mesurables parce qu'ils sont plus rapides, plus faciles à mesurer à court terme, et qu'il s'agit également de choses qui peuvent être démontrées plus rapidement.
Je crois à la mesure, je crois que c'est un processus très important. Nous devrions tous et toutes être honnêtes quant aux limites de la mesure. Il y a beaucoup de choses que nous ne pouvons pas bien mesurer, et ça ne les rend pas moins importantes. C'est simplement plus difficile de bien les mesurer. Et lorsqu'il s'agit du long terme en particulier, nous ne pouvons pas avoir aujourd'hui une mesure de l'impact dans 20 ans. Ça n'existera pas et nous devons simplement être honnêtes, mais ça ne vous rend pas la vie plus facile.
Myra Latendresse-Drapeau : Mais c'est aussi là que vous avez parlé de l'idée d'un bilan national, n'est-ce pas? Je nous amène un peu ailleurs, et nous avons d'autres questions, mais puisque c'est tellement relié à ce sujet, voulez-vous nous parler un peu plus de ce que ça pourrait être? Et comment le mesurer?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Le point essentiel, c'est qu'on peut mesurer le type de… je vais l'exprimer en termes individuels. Dans votre vie personnelle, vous suivez probablement vos revenus dans une certaine mesure, vous savez combien vous gagnez en un an. Je suppose, du moins je l'espère, en tant qu'économiste, que vous mesurez votre valeur nette personnelle dans une certaine mesure, ou au moins votre budget personnel. Vous avez une idée de ce que vous possédez, de ce que vous épargnez pour votre retraite.
Le fait est que nous voulons probablement que les gouvernements mesurent également ces deux éléments. Nous voulons qu'ils mesurent ce qu'ils gagnent en un an, ce que le pays gagne en un an, ou ce qu'il dépense en un an, mais aussi leur valeur nette, si vous voulez, en tant que pays. Il arrive que vous fassiez des choses qui augmentent vos dépenses ou vos revenus au cours d'une année et qui, en réalité, font baisser votre valeur nette. Vous pourriez vendre des choses qui sont vraiment importantes pour vous et, à court terme, augmenter vos revenus, mais à long terme, vous vous appauvrissez parce que vous n'avez plus ces choses, l'épargne ou quelque chose comme ça.
Il s'agit là d'une comparaison intuitive avec le gouvernement qui fait la même chose. Cette mesure de la richesse est complexe. C'est une chose de dire que nous pouvons mesurer la valeur de toutes les routes et de tous les ponts du pays. Nous pouvons probablement le faire; ce n'est pas une mince tâche, mais c'est possible. Ensuite, nous pourrions essayer de mesurer le capital naturel, la valeur de toutes les zones humides et les services écosystémiques qu'elles fournissent, les ruches et ce genre de choses. Là encore, c'est faisable sur le plan conceptuel, mais ça devient de plus en plus complexe. Les États-Unis déploient des efforts considérables en ce sens. Nous verrons, mais je pense que c'est faisable sur le plan conceptuel. La valeur de la santé des pays, ou plutôt de la santé des habitantes des pays, est appelée de manière peu inspirante le capital humain. L'éducation, les compétences, les talents. Ça devient encore plus difficile à mesurer, même si je pense que l'on peut faire une approximation, probablement. Vous allez devoir agiter vos mains en l'air pour certains, mais vous pourriez arriver à quelque chose.
J'ajouterais un quatrième élément, le capital institutionnel, c'est-à-dire la qualité de la primauté du droit dans votre pays. On peut trouver un moyen de le mesurer, ce n'est pas banal, mais c'est très important pour le succès et le bien-être d'un pays. Quand on pense à la richesse à long terme, la richesse des nations provient en grande partie de la qualité des institutions de ce pays. C'est un facteur clé, qui fait l'objet de nombreuses recherches économiques, mais qui est difficile à mesurer. C'est une chose de dire qu'on le sait quand on le voit, mais le mesurer réellement est complexe, et le compter, la richesse nationale, est complexe. Je pense quand même que nous devrions essayer. Les mesures indirectes valent mieux que l'absence de mesures, mais c'est difficile. Mais je m'éloigne du sujet. Pour ce qui est de la vue d'ensemble. Mesurer la richesse, mesurer ce stock nous donne une idée de l'impact de nos mesures à court terme sur le long terme, sur ce que nous transmettons aux générations futures. C'est un élément essentiel. Oui, sans aucun doute.
Myra Latendresse-Drapeau : Votre conclusion sur cette question est en fait liée à l'une des questions posées par l'auditoire en ligne, sur la manière dont les gouvernements peuvent communiquer la valeur des investissements à long terme aux citoyennes qui « préfèrent » – c'est le mot utilisé dans la question – les résultats immédiats. Je ne pense pas qu'il s'agisse toujours d'une préférence, mais plutôt d'un choix par défaut.
Comment le gouvernement peut-il aider les citoyennes à se préoccuper de ces questions, afin qu'ils et elles puissent aider le gouvernement à y répondre? Introduire cette idée d'un cercle vertueux qui aide à soutenir la richesse nationale dont nous parlons.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui. L'importance accordée à la mesure de la richesse et à notre impact sur l'avenir y est pour beaucoup. Nous en avons déjà parlé, je ne vais donc pas y revenir, mais c'est là que se trouve l'essentiel de ma réponse. Voir la réponse précédente. Et il s'agit en partie d'être transparent avec les Canadiennes, ou avec les citoyennes de quelque pays que ce soit. Il existe une grande étude sur les nids-de-poule à Boston qui font rager les habitantes et, j'imagine, les gens partout dans le monde. Et le gouvernement de Boston met en place…
Myra Latendresse-Drapeau : Avez-vous conduit à Ottawa et à Gatineau récemment?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : (Rires) C'est vrai! Le gouvernement de Boston met en place un site Web pour aider les habitantes à signaler les nids-de-poule et à se plaindre franchement de la situation. Ça n'aide pas vraiment à résoudre le problème des nids-de-poule plus rapidement, ça permet simplement aux gens de voir où ils se trouvent et de sentir qu'ils ont leur mot à dire. La satisfaction des gens face à la qualité des nids-de-poule augmente considérablement. Les gens aiment se sentir impliqués, ils aiment avoir des informations, ils aiment sentir qu'ils peuvent avoir une influence, même si je ne pense pas que ça ait amélioré les résultats de Boston de quelque manière que ce soit.
Les gens doivent avoir le sentiment d'avoir participé, d'avoir été bien consultés. Parce que certaines citoyennes ont des intérêts à court terme, d'autres à long terme. Comme dans un gouvernement, il y a un mélange, et les gens varient selon le jour, l'humeur, le moment. Et il y a d'importantes priorités à court terme. De nombreuses personnes, où qu'elles soient, mettent l'accent sur des priorités importantes à court terme parce qu'elles sont légitimement importantes, et les gouvernements devraient également mettre l'accent sur ces priorités. Ce n'est pas l'un ou l'autre, mais les deux. Le fait de disposer des meilleures informations possibles sur l'impact futur, d'être clair et transparent et d'être mobilisé sur ce que nous essayons de faire est un bon début.
Myra Latendresse-Drapeau : Oui. Merveilleux. Vous en parlez dans votre livre, et il y a une question à ce sujet venant des gens en ligne : « Est-il possible de soutenir une plus grande collaboration entre le secteur public, le secteur privé et le milieu universitaire pour travailler ensemble, afin de promouvoir ces orientations, ou d'augmenter l'attention sur le long terme? ».
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui. C'est une bonne question. C'est plus difficile que je ne l'aurais imaginé au départ d'y répondre correctement. Les cultures sont très différentes. Elles ont tendance à être axées sur des choses différentes. Et je ne parle que de mon expérience personnelle. Nous avons tous et toutes des expériences différentes et c'est très bien ainsi. Mais il s'agit de milieux différents et c'est donc difficile de parvenir à une bonne collaboration. Je sais que l'École de la fonction publique a beaucoup réfléchi à cette question, vous avez peut-être une meilleure réponse que moi. Et je ne sais pas pourquoi je ne l'ai pas dit au tout début. Quoi qu'il en soit! C'est un élément important de la réponse, et ce n'est pas seulement avec les universités, mais aussi avec la société civile, le secteur privé, partout. Nous devons nous améliorer dans ce domaine.
Il existe potentiellement des modèles en Finlande et ailleurs, sur leur structure et la mobilisation entre les différents secteurs. C'est complexe. C'est une culture organisationnelle différente, et de la même manière qu'il est difficile de faire dialoguer différentes organisations du secteur privé, je pense que c'est difficile. C'est important de ne pas sous-estimer les différences culturelles et d'en être conscient. Quoi qu'il en soit, vous pouvez maintenant mieux répondre à la question.
Myra Latendresse-Drapeau : (Rires) Je ne sais pas si j'aurai une meilleure réponse. Nous avons une configuration différente de ces types de conversations en fonction du type de problème, n'est-ce pas? Vous ne vous mobilisez pas auprès des mêmes partenaires. Parfois, en tant que gouvernement, nous avons tendance à appliquer dans un contexte une approche qui a fonctionné dans un tout autre contexte, et à faire appel à des intervenantes semblables, et ça ne fonctionne pas vraiment, n'est-ce pas?
Vous avez vraiment mis l'accent sur l'idée de transparence, et nous devons faire preuve de transparence sur ce que nous essayons de réaliser, mais nous devons aussi dire que nous ne savons pas vraiment comment faire, que nous allons essayer de différentes manières, et avoir cette flexibilité, aussi. Pour moi, il s'agit de transparence, mais aussi de flexibilité. Mais c'est un autre sujet sur lequel nous pourrons revenir à un autre moment. Oui, quelqu'un dans la salle.
Question : Bonjour, je m'appelle Melanie, je suis de Sécurité publique Canada. Vos réflexions sur le rôle du public dans la génération future m'intriguent. Je sais que nous parlons du rôle du gouvernement et peut-être de celui du secteur privé et du milieu universitaire, mais, comme vous l'avez dit, le gouvernement est très influencé par les demandes et les besoins du public. Quels messages devrions-nous diffuser en tant que gouvernement pour encourager le public à se mobiliser davantage dans le concept de son propre pouvoir dans la génération future?
Myra Latendresse-Drapeau : Surtout, si je peux me permettre, lorsque des compromis sont nécessaires, n'est-ce pas? Et nous savons qu'une partie de la raison pour laquelle nous avons tendance à opter pour le court terme, c'est que les avantages sont clairs, les compromis sont généralement établis, nous sommes en quelque sorte d'accord avec eux. J'ajoute simplement une dimension à votre excellente question. Merci.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Je ne pense pas qu'il y ait une réponse facile. J'ai l'impression de dire ça pour presque toutes les questions, mais je vais continuer.
Myra Latendresse-Drapeau : Vous aimez les choses difficiles, c'est très bien (rires).
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Oui! Sinon ce ne serait pas intéressant. C'est important d'avoir une idée claire de l'impact sur l'avenir, et c'est également important de s'assurer que nous avons des voix qui représentent l'avenir, de s'assurer qu'elles ne sont pas perdues. Parce que je pense, j'espère et je suis presque sûr que presque tout le monde se préoccupe de l'avenir dans une certaine mesure. Certaines personnes ont des enfants, d'autres non. Mais ça n'a pas d'importance, tout le monde veut laisser un monde agréable derrière lui. Les gens n'essaient pas activement d'utiliser toutes les ressources pour qu'il ne reste plus rien. Peut-être que certaines personnes le font, mais la grande majorité des gens, où qu'ils soient, lorsqu'ils sont confrontés à la question : « Écoutez, ceci aura un effet extrêmement délétère sur les générations futures, êtes-vous sûr de vouloir le faire? » prendront au moins un moment pour se dire que ce n'est peut-être pas une bonne chose finalement.
Le fait d'avoir cette conversation et de dire : « Écoutez, nous avons examiné la question, ça aura une incidence sur l'avenir, êtes-vous sûr de vouloir continuer à le faire? » est un bon point de départ. Certaines personnes le feront encore, et ce n'est pas grave. Et puis c'est au gouvernement de décider ce qui est le mieux pour le public. Il faut prendre des décisions difficiles. Et ce n'est pas grave si les gens continuent de la faire. C'est la prérogative de chaque électeur et électrice, c'est la réalité de ne pas avoir de futures électeurs et électrices représentées si leurs voix sont plus silencieuses.
Tout ce qu'on peut faire pour rendre les voix de l'avenir un peu plus fortes et un peu plus audibles est une bonne chose et facilitera les choses, mais ce problème ne sera jamais résolu. Le précepte fondamental de la démocratie, c'est que les personnes qui votent actuellement choisissent ce qui se passe, et si elles veulent toutes faire quelque chose à court terme, elles le feront dans une large mesure. On peut naviguer autour, mais on ne doit pas passer trop de temps.
Et pour nous écarter totalement, il y a un défi complexe et quelque peu subtil, dans la mesure où l'on pourrait essayer de retirer le pouvoir aux électeurs et électrices individuelles sur ce point. On pourrait essayer d'enterrer les questions relatives à la génération future au sein du gouvernement, afin qu'elles ne soient pas visibles et qu'elles perdent de leur importance. Mais au fil du temps, j'ai l'impression que ça pourrait en fait réduire le consensus public sur l'importance de l'avenir et s'avérer contre-productif à long terme.
Dans une partie du livre, je parle des options par défaut, qui permettent de créer des politiques par défaut sans avoir besoin de nouvelles décisions politiques, de nouvelles autorités ou quoi que ce soit d'autre, simplement parce que ça aide l'avenir, et qui restent ensuite la plupart du temps sous la surface. Vous pouvez l'utiliser pour des choses comme les stabilisateurs automatiques dans le contexte des crises économiques, pour ceux et celles d'entre vous qui s'intéressent à la politique économique. C'est une idée intéressante, je l'aime bien, mais je pense qu'il y a un compromis à faire, et qu'il est important d'impliquer le public et de l'amener à dire : « Oh, oui, nous nous soucions de l'avenir ».
Bien que je ne sois pas un spécialiste des mini-publics et que j'hésite donc à y revenir une deuxième fois, il existe des recherches intéressantes sur les mini-publics, où l'on réunit un groupe aléatoire de Canadiennes ou d'autres citoyennes de n'importe quel pays pour discuter d'une question de politique. Si vous les incitez à penser à l'avenir et à soulever cette question, ça influencera les décisions qu'ils et elles prendront. Ça peut avoir une incidence sur la décision de ce groupe de personnes. Il existe des moyens. On ne résoudra jamais le problème, mais il existe des moyens d'encourager les gens à ne pas oublier l'avenir.
Question : Merci.
Myra Latendresse-Drapeau : Merci beaucoup. M. Chesterley. Je crois que nous arrivons à la fin de notre temps. Vous avez conclu sur une bonne note, mais avez-vous un mot de la fin dont vous souhaitez nous faire part?
Nicholas Chesterley, Ph. D. : Le mot de la fin? Allez de l'avant et vers l'avenir (rires)! Comme tous les problèmes intéressants, c'est un problème complexe. Chacune d'entre vous y a probablement été confronté d'une manière ou d'une autre dans sa vie personnelle et professionnelle. C'est un problème intéressant et je ne prétends pas l'avoir résolu d'une quelconque manière.
Vous pouvez ne pas être d'accord avec moi, vous pouvez ajouter quelque chose. Mais comme je le disais, vous êtes libre de réfléchir à vos propres idées, je n'essaie pas de prétendre que j'ai toutes les réponses. Mais c'est important d'y réfléchir, parce que c'est tellement facile, dans le monde dans lequel nous vivons, de négliger l'avenir. Parce qu'il n'est pas là, qu'il n'est pas visible, et c'est là une tension fondamentale que nous devons gérer. Mais allez de l'avant et pensez à l'avenir.
Myra Latendresse-Drapeau : Et adoptez un état d'esprit tourné vers l'avenir. Merci beaucoup, M. Chesterley. Merci beaucoup à tous ceux et celles qui étaient avec nous aujourd'hui, sur place à l'École de la fonction publique du Canada ou en ligne depuis tout le pays. Cette discussion a été très instructive, mais aussi très inspirante. M. Chesterley, merci beaucoup.
Si ce sujet vous intéresse, l'École de la fonction publique du Canada vient de publier une vidéo sur l'avenir de la santé publique et le rôle de l'employeur dans ce domaine. Nous proposons également une série de cours sur la mésinformation et la désinformation, qui sont des sujets que nous avons abordés aujourd'hui. Je vous recommande aussi vivement de lire Future-Generation Government. Encore une fois, merci beaucoup. Vous nous avez donné beaucoup de matière à réflexion.
Nicholas Chesterley, Ph. D. : C'était un plaisir. Je vous remercie d'avoir passé une heure à m'écouter.
Myra Latendresse-Drapeau : Merci.
(Applaudissements)
[00:55:03 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[00:55:09 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
