Transcription
Transcription : Devant l'avenir : l'adaptabilité du Canada dans un monde en mutation
[00:00:00 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[00:00:05 L'écran s'estompe et montre Josianne Paul.]
Josianne Paul (directrice, Politiques et Relations stratégiques, EFPC) : Bon après-midi et bienvenue. Je m'appelle Josianne Paul et je suis directrice de l'équipe des politiques et des relations stratégiques à l'École. Je suis ravie de vous accueillir aujourd'hui à l'événement Devant l'avenir : l'adaptabilité du Canada dans un monde en mutation. Avant d'aller plus loin, j'aimerais souligner que je m'adresse à vous depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin anichinabé. Je tiens à exprimer ma gratitude aux générations d'Algonquins, passées et présentes, qui sont les premiers gardiens de la terre où je suis actuellement. Je suis reconnaissante d'être ici. Je sais que plusieurs d'entre vous se joignent à nous aujourd'hui depuis différentes régions du pays, peut-être sur différents territoires autochtones. Je vous invite à prendre un moment pour réfléchir au territoire que vous occupez. La séance d'aujourd'hui débutera par une brève présentation, suivie d'une discussion animée. Des questions seront ensuite posées en direct par l'auditoire. Si vous avez des questions, n'hésitez pas à lever la main ou à vous lever et à poser vos questions au micro. Veuillez noter que des casques d'interprétation simultanée sont disponibles au fond de la salle.
Donc, il y a des casques d'écoute disponibles pour la traduction simultanée à l'arrière de la pièce si vous êtes intéressés.
[00:01:36 Alasdair Roberts est assis à côté de Josianne Paul.]
J'ai le plaisir de vous présenter le Dr Alasdair Roberts, professeur de politique publique à l'Université du Massachusetts Amherst, qui a été le premier directeur de l'École de politique publique et co-rédacteur en chef de la revue Governance pendant près de dix ans. Fier Canadien, le Dr Roberts a occupé plusieurs postes d'enseignant au sein d'universités de premier plan, notamment à l'Université Queen's au Canada, mais aussi dans plusieurs universités aux États-Unis. Parmi ses nombreuses distinctions, il a été le premier non-Américain à être élu membre de la National Academy of Public Administration des États-Unis et a reçu plusieurs récompenses telles que le Riggs Award for Lifetime Achievement in International and Comparative Administration de l'ASPA. Le Dr Roberts est un éminent chercheur, spécialisé dans la gouvernance, le droit et les politiques publiques. Il est l'auteur de nombreux ouvrages influents, dont Strategies for Governing, qui a reçu le prix du meilleur livre 2021 de l'American Society of Public Administration. Son œuvre porte sur des sujets tels que la démocratie, les crises économiques et le secret gouvernemental, et a reçu un certain nombre de distinctions notables. Nous avons également eu la chance de l'avoir comme chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon 2022-2023 à l'École, et je peux personnellement attester que c'est un plaisir de travailler avec lui. Nous sommes ravis qu'il soit avec nous aujourd'hui pour nous présenter son dernier livre, que nous avons juste ici. Il s'intitule « The Adaptable Country: How Canada Can Survive the Twenty-First Century ». Il a été publié en septembre, donc dès sa sortie des presses de l'Université McGill-Queen's. Sans plus attendre, je vous souhaite la bienvenue à l'École, Dr Roberts.
(Applaudissements)
Alasdair Roberts (Ph. D., chercheur invité à l'École de la fonction publique du Canada 2022-2023) : Merci, Josianne, et merci à vous. Je suis très reconnaissant envers l'École de m'avoir permis d'être le chercheur invité ici en 2022-2023. Et le livre, que nous avons ici, si vous cherchez des suggestions de cadeaux, d'ailleurs, pour les fêtes qui s'en viennent, je suis sûr que tout le monde dans la famille apprécierait un exemplaire.
[00:04:06 Le livre « The Adaptable Country: How Canada Can Survive the Twenty-First Century » par Alasdair Roberts est présenté.]
Ce livre est en fait le fruit de mon travail à l'époque où j'étais chercheur invité. J'aimerais également remercier toutes les personnes présentes dans la salle et en ligne d'avoir pris le temps, à une période de l'année très chargée, de venir écouter la présentation du livre. Je vais vous donner un aperçu de son contenu, puis nous pourrons lancer la conversation. Je commencerai de manière très abstraite, mais tout deviendra plus concret au fur et à mesure que la présentation avance. Donc, il s'agit d'un livre sur l'adaptabilité des systèmes gouvernementaux ou politiques, et je vais utiliser l'expression « système politique » à plusieurs reprises. Je ne parle pas seulement du gouvernement fédéral dans le contexte canadien. J'entends par là notre façon de gouverner de manière plus large, qui inclut tous les ordres de gouvernement, et ce qui m'intéresse, c'est l'adaptabilité du système. Qu'est-ce que ça signifie? Il s'agit de la capacité du système à s'adapter face à de nouveaux défis.
[00:05:05 Texte à l'écran apparaît en anglais :
Visitez Canada.ca/Ecole
#GCApprentissage
Devant l'avenir : l'adaptabilité du Canada dans un monde en mutation
Construire un avenir adaptable : Naviguer à travers les défis du Canada au XXIe siècle]
[00:05:13 Le texte apparaît à l'écran :
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Devant l'avenir : l'adaptabilité du Canada dans un monde en mutation
Construire un avenir adaptable : Naviguer à travers les défis du Canada au XXIe siècle]
Nous vivons dans… le principe, c'est que nous vivons dans un monde tourmenté. Le monde sera tourmenté et potentiellement dangereux pendant les décennies à venir, probablement jusqu'à la fin du siècle, et nous pourrions évoquer plusieurs raisons différentes. Un système politique, un pays qui veut prospérer dans ces circonstances, doit être capable de s'adapter, doit savoir s'ajuster aux circonstances. J'ai donné une présentation sur ce livre dans plusieurs endroits différents au cours des derniers mois, et pendant que je parlais, je me suis dit que je pourrais utiliser d'autres mots sans pour autant affecter l'intégrité de l'argument. Je pourrais parler de la souveraineté aussi, et dire en gros que c'est un livre sur la souveraineté. C'est un livre sur la capacité des Canadiens et Canadiennes, en tant que collectivité, à exercer un contrôle sur les événements, à façonner leur destin dans la mesure où il est possible de le faire compte tenu des circonstances. Il s'agit de préserver la souveraineté, de garder le contrôle sur les événements, et pour moi, ce n'est pas quelque chose d'abstrait. Je crois que la souveraineté est remise en question au Canada aujourd'hui, dans le sens où je l'ai abordée.
Quelles sont les choses qui vous inquiètent? Si vous avez l'impression que la politique se transforme en une sorte d'exercice prolongé de gestion de crise, qu'on ne fait que passer d'une crise à l'autre, c'est un signe d'érosion de la souveraineté. C'est un signe de perte de contrôle ou de maîtrise des événements. Si vous avez l'impression que la politique se détériore au point que le pays devient dépendant d'un autre pays, pour reprendre une expression répandue ces derniers temps, si vous pensez que nous sommes en train de devenir le 51e État, c'est un signe inquiétant de perte de souveraineté. Si nous en venions à penser que nous nous trouvons dans une situation de stagnation politique, sociale ou économique et que nous ne parvenons pas à trouver une solution, ce serait l'érosion de la souveraineté. Et dans le pire des scénarios, des pressions internes, centrifuges, déchirent le pays et il est impossible de trouver un moyen de maintenir l'unité. C'est aussi un signe inquiétant. Si vous regardez votre tableau, ce sont des exemples de choses qui seraient préoccupantes, et nous ne voulons pas nous retrouver dans cette situation. Nous voulons être capables de survivre et de prospérer dans des circonstances difficiles.
En fait, ce que je soutiens dans mon livre, c'est qu'un système politique au sens large doit être capable de faire quatre choses s'il veut préserver son adaptabilité ou sa souveraineté. D'abord, il doit être capable d'anticiper, c'est-à-dire de se projeter dans l'avenir et d'anticiper les défis pour avoir le temps de s'y préparer. En tant que collectivité, nous devrions être capables de définir les défis qui se présenteront non seulement l'année prochaine, mais aussi au cours des prochaines décennies. L'anticipation est donc la première chose à faire. Ensuite, nous devrions être capables d'inventer des stratégies pour relever les différents défis qui nous attendent. Il ne s'agira pas seulement d'un défi ou d'un autre, ils arriveront ensemble, en série, et la question est de savoir si nous sommes capables d'inventer ce que certains et certaines universitaires aiment appeler une grande stratégie, une stratégie nationale qui dit essentiellement comment nous pensons relever l'ensemble des défis, la sorte de matrice des menaces à laquelle nous pensons être confrontés dans les décennies à venir. La deuxième chose à faire est donc d'inventer des stratégies. Puis, nous devons parvenir à un accord politique. Vous pouvez avoir la meilleure idée du monde sur la manière dont nous allons aborder les stratégies à venir, mais vous devez vous assurer que vous avez le soutien politique pour le faire. Et il y a deux façons de penser.
La première est une sorte d'accord politique entre la classe politique, le groupe qui dirige le pays, et au Canada, ça inclut les dirigeants et dirigeantes du gouvernement fédéral, mais aussi ceux et celles des provinces et des autres ordres de gouvernement. C'est ainsi que notre système est construit. Il s'agit d'un accord au sein de la classe politique et d'un accord général au sein de l'opinion publique. Avez-vous le soutien du public quand vous dites que c'est ainsi que les choses doivent être modifiées pour relever les défis à venir? Donc, le soutien politique, du groupe des dirigeants et dirigeantes et du grand public. C'est le troisième élément, et le quatrième, c'est l'exécution. Avez-vous des bureaucraties capables de mettre en œuvre la stratégie? Ça signifie qu'il faut démanteler les anciennes institutions, en créer de nouvelles et mettre en place de nouveaux programmes pour arriver à faire ce qui doit être fait. Voilà pour ce qui est de l'exécution. Il y a donc quatre éléments : l'anticipation, l'invention de stratégies, l'obtention d'un soutien politique et l'exécution, c'est-à-dire la mise en œuvre de la stratégie. Mon argument, c'est qu'un système politique doit être bon dans ces quatre domaines pour pouvoir s'adapter et garder le contrôle des événements. Ensuite, j'examine la question dans le contexte canadien et je dis essentiellement que nous avons un système politique particulier et que l'une des caractéristiques du système canadien est qu'il est très décentralisé.
Nous donnons le pouvoir aux provinces et aux territoires. Nous responsabilisons les ordres inférieurs de gouvernement, nous responsabilisons les individus en reconnaissant leurs droits fondamentaux. Nous fonctionnons selon le principe de l'économie de marché et nous donnons donc plus de pouvoir aux acteurs et actrices privées. Nous fonctionnons dans un système politique où nous répartissons l'autorité, pour de très bonnes raisons, mais l'une des difficultés avec cette approche, c'est que vous avez un problème de coordination, n'est-ce pas? Le revers de la médaille : Comment arriver à ce que tout le monde soit d'accord? Comment obtenir ou construire des accords aussi loin que possible sur les objectifs nationaux et sur la manière dont nous allons nous y prendre pour atteindre ces objectifs? Le revers de la médaille de la décentralisation est donc ce problème de coordination, et nous sommes aussi une démocratie. C'est une autre façon de répartir le pouvoir, de dire que les élites devront rendre compte aux électeurs et électrices de ce qu'elles font, ce qui pose le problème de l'adhésion de tout le monde. Et l'un des reproches faits à la démocratie, c'est qu'elle a parfois tendance à avoir une vision à court terme. Tout le monde est axé sur les prochaines élections, et je dirais que selon les tendances des 40 dernières années, le système politique canadien est devenu plus grand, plus populiste, et plus diversifié, avec une augmentation de la population, et il est également plus décentralisé, et nous prenons la démocratie plus au sérieux.
Toutes de bonnes choses, mais d'un autre côté, comment traiter ces difficultés potentielles de manque de prévoyance et de coordination? Comment faire en sorte que, dans la mesure du possible, tout le monde aille dans la même direction? Dans un système comme le nôtre, les gouvernements devraient également se préoccuper de la question de la résolution des problèmes liés au manque de prévoyance et de coordination. C'est en quelque sorte le caractère du système. Vous devez être attentif ou attentive à ses vulnérabilités potentielles, et l'argument que j'avance dans le livre est que, pour une raison ou une autre, peut-être parce que nous nous sommes habitués à une longue période de l'histoire exceptionnellement calme, nous n'avons pas prêté attention à ces vulnérabilités autant qu'avant. En fait, j'irais même jusqu'à dire que non seulement nous n'y avons pas prêté attention, mais nous avons en quelque sorte déconstruit, démantelé ou négligé des institutions qui sont en fait importantes pour remplir ces quatre fonctions qui, selon moi, sont essentielles à l'adaptabilité. Par exemple, j'affirme dans le livre que nous nous sommes désinvestis dans la réflexion prospective. Auparavant, le Canada avait l'habitude d'avoir, et je le dis à titre d'exemple, ces grandes commissions royales qui exploraient en quelque sorte la direction que le pays allait prendre et la manière dont il allait relever les défis qui se profilaient à l'horizon.
L'exemple classique pourrait être la Commission royale Macdonald sur les perspectives économiques du Canada dans les années 80, mais c'est l'une des très nombreuses commissions royales de ce type qui ont été créées au cours du 20e siècle. On ne le fait plus maintenant. Ce genre d'exercices de réflexion sur l'orientation du pays n'existe plus. Autrefois, des commissions autonomes, comme le Conseil économique du Canada, étaient chargées de se pencher sur les perspectives à long terme de leur pays. Il s'agissait en quelque sorte de commissions royales permanentes. Dans les années 90, nous avons démantelé la plupart de ces grands organismes indépendants. Nous nous sommes en quelque sorte désinvestis. Je soutiens également dans ce livre que nous en sommes arrivés à un point où nous dépendons énormément des partis politiques pour mener ce type de réflexion sur l'orientation du pays, et que les partis politiques canadiens ne sont tout simplement pas faits pour ça, ils n'ont pas la capacité de le faire. Nous nous sommes désinvestis dans la réflexion prospective. Et de manière importante, nous nous sommes désinvestis de la capacité à mettre en place un accord politique entre les dirigeants et dirigeantes de la nation. Par exemple, nous avions une institution, la Conférence des premiers ministres, qui était considérée comme un élément fondamental du mode de gouvernement canadien. Nous avons essentiellement désinstitutionnalisé ces conférences.
Aujourd'hui, elles se tiennent de manière impromptue, très informelle, lorsqu'une urgence ou une autre semble l'exiger, mais nous avons abandonné la pratique des sommets nationaux en tant que mécanisme permettant de mettre les dirigeants et dirigeantes sur la même longueur d'onde. Une autre question cruciale, c'est l'état de ce que j'appelle la sphère publique, notre capacité en tant que Canadiens et Canadiennes à dialoguer, cet espace dans lequel nous communiquons par l'entremise des médias ou d'autres mécanismes sur ce que nous essayons de faire, et j'estime que nous avons négligé la santé de la sphère publique. Au XXe siècle, chaque fois qu'une nouvelle technologie est apparue, qu'il s'agisse de la radio, ou de la télévision, nous nous sommes assis et avons réfléchi sérieusement à la manière de préserver une sphère canadienne distincte, un espace dans lequel les Canadiens et Canadiennes définissent l'ordre du jour et peuvent discuter de manière civilisée des priorités nationales. Nous avons subi un autre choc technologique en raison de la révolution numérique qui a complètement bouleversé la sphère canadienne, et selon moi, nous n'avons pas abordé aussi sérieusement que nous le devrions la question de savoir comment réparer cet espace pour une conversation courante, qui est d'une importance cruciale si vous voulez mettre en place un soutien politique pour une voie à suivre.
Enfin, je soutiens essentiellement que nous n'avons pas veillé à la santé de la fonction publique canadienne en tant qu'institution comme nous le devrions, et mon diagnostic dans le livre, très brièvement, c'est que la fonction publique accomplit un travail remarquable lorsque le moment l'exige, mais qu'elle souffre également d'un ajout de contrôles qui se sont accumulés au fil des décennies. Des contrôles administratifs et politiques très souvent imposés avec de bonnes raisons, mais sans tenir compte du coût cumulé. Par le passé, nous avions l'habitude de procéder à une sorte de nettoyage de printemps périodique au cours duquel nous nous demandions à quoi ressemblait le système de mécanismes de contrôle et comment il pouvait être amélioré. Avons-nous effectué l'analyse coûts-avantages du contrôle par rapport au rendement? Selon moi, nous avons désespérément besoin d'un nouvel exercice de nettoyage de ce genre. Voilà donc un aperçu de ce que je soutiens dans mon livre. Et comme je l'ai dit, je ne considère pas cela comme un exercice abstrait. Je pense que la question de l'adaptabilité, ou si vous préférez de la souveraineté dans le contexte canadien, est tout à fait d'actualité et que toutes les questions que j'ai soulevées sont urgentes. Il faut s'en occuper très rapidement. Merci.
Josianne Paul : Merci, Dr Roberts. Alors, si vous avez des questions, préparez-les et allez au micro pour les poser. Je vais commencer par l'une des miennes. Dans votre livre, vous dites que l'adaptabilité est importante parce qu'elle est la pierre angulaire sur laquelle nous pouvons construire une grande vision. L'autre chose qui est vraiment présente dans l'esprit des fonctionnaires et des élus, ce sont les besoins urgents auxquels nous devons faire face aujourd'hui. Comment trouver un équilibre entre cette stratégie à long terme et ces besoins urgents?
Alasdair Roberts : Je pense que c'est là le défi, et je n'aurai pas de réponse précise à cette question. Mais le problème, et c'est probablement vrai à tous les niveaux de l'organisation, que ce soit dans une unité d'un ministère, un ministère ou le gouvernement dans son ensemble, le défi consiste à trouver un espace de conversation sur les priorités à long terme, n'est-ce pas? Le danger est de se laisser entraîner par les besoins du moment. Au niveau gouvernemental, le danger, c'est d'être tellement préoccupé par une crise après l'autre que l'on est incapable de prendre le temps de réfléchir à la stratégie à long terme, et l'une des choses qui m'inquiètent, c'est que le rythme et l'intensité de la gouvernance se sont considérablement accrus au cours des dernières décennies. Selon moi, le problème de la surcharge d'information au sommet du gouvernement est exacerbé par la façon dont le monde a changé, et l'une des choses qui m'inquiètent, c'est que nous n'avons pas créé ou en quelque sorte réservé cette capacité pour une réflexion plus large sur la stratégie nationale. C'est l'une des raisons pour lesquelles j'estime que nous devons ramener les anciennes pratiques, pour pouvoir, d'une part, gérer les questions immédiates et, d'autre part, veiller à préserver l'espace nécessaire pour parler de la situation dans son ensemble.
Josianne Paul : Et supposons que nous parvenons à un consensus sur cette grande stratégie et sur ce à quoi elle devrait ressembler.
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Ça ne signifie pas que tout le monde sera d'accord sur la manière d'y parvenir.
Alasdair Roberts : Non, non.
Josianne Paul : Ma prochaine question est un peu dans le même ordre d'idée. Comment faire pour légitimer cette grande stratégie par rapport à des aspects qui sont, et soyez indulgents avec moi parce que pour une personne francophone, c'est un mot difficile, unanimement acceptés (rires). Lorsqu'il n'y a pas de consensus sur la manière de procéder.
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Que devons-nous faire?
Alasdair Roberts : Le dilemme général, c'est que nous avons, comme je l'ai dit, un système très décentralisé, et nous sommes une démocratie, nous sommes attachés aux idéaux démocratiques. Ainsi, tout le monde a son mot à dire, mais nous devons faire de notre mieux pour essayer d'être sur la même longueur d'onde. C'est un idéal, n'est-ce pas? Nous ne serons jamais sur la même longueur d'onde, mais si nous nous engageons pour le Canada en tant que projet, nous devons faire de notre mieux pour essayer de l'être. L'un des arguments que je pourrais avancer, c'est que nous ne tentons pas de relever ce défi autant que nous le pourrions. Nous sommes en fait plus souvent sur la même longueur d'onde que nous ne l'imaginons. En ce qui concerne les fondements du système, la plupart des Canadiens et Canadiennes sont généralement d'accord sur l'objectif à atteindre. Nous voulons un système fédéral, nous voulons respecter les droits individuels, nous voulons une économie de marché, etc. La conception générale fait l'objet d'un consensus. Et très souvent, nous négocions en fait en marge de ce que ces idées veulent dire. L'une des critiques formulées, et j'ai mentionné que nous devrions revenir à des conférences régulières et solides des premiers ministres, c'est-à-dire à des conférences des premiers ministres qui soient de véritables événements. Pensez à un sommet du G7, à ce type d'événement, mais dans un contexte national et précisément pour les raisons pour lesquelles il y a des sommets du G7, pour établir des relations, un programme commun, etc.
Et l'argument que l'on me donne c'est, Al, vous avez une idée très optimiste de ce qui va se passer lors d'une conférence des premiers ministres, vous pensez qu'il y aura… mais il y aura un profond désaccord, vous ne sortirez pas à la fin de la journée avec un consensus sur la voie à suivre. Et je comprends parfaitement tout ça. Mais vous devez vous efforcer, dans la mesure du possible, d'entreprendre l'exercice, d'essayer au moins de déterminer les domaines de désaccord et de les régler, parce que l'autre solution est un système qui tend naturellement à suivre sa propre voie. Et je dirais également que si nous mentionnons aux Canadiens et aux Canadiennes l'importance d'un discours civil, l'importance de se parler de manière civile sur des enjeux importants et difficiles, les dirigeants et dirigeantes au niveau national ont l'obligation de montrer l'exemple, de démontrer que même en présence de profonds désaccords, c'est possible de se réunir dans une pièce et de parler de ses divergences d'opinions. Je crois par exemple qu'une pratique solide de sommets nationaux incluant l'ensemble des premiers ministres et des dirigeants et dirigeantes de la communauté autochtone serait très utile pour ancrer une conversation sur le programme national et aussi pour donner l'exemple d'un discours civil.
Josianne Paul : Pour résumer, nous devons nous parler.
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Et en plus, nous devons nous écouter (rires).
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Quand j'ai lu votre livre, vous parlez du fédéralisme, de la fédération dans laquelle nous vivons et de la manière dont elle pourrait être un outil d'adaptabilité. Pouvez-vous nous en dire un peu plus dans le contexte que vous venez d'évoquer, sur le fait que nos dirigeants et dirigeantes se parlent davantage, d'avoir une conversation claire sur l'avenir du pays? Comment utiliser le fédéralisme dans cette perspective?
Alasdair Roberts : En fait, je soutiens dans mon livre… Je compare un peu le Canada et les États-Unis, et j'affirme que l'un des avantages du Canada est que nous avons des gouvernements provinciaux plus solides et plus efficaces que les gouvernements des États américains, pour un ensemble de raisons différentes, y compris le fait que nous fonctionnons dans un système parlementaire, mais aussi d'autres facteurs. Nous avons des gouvernements provinciaux énergiques et solides, et je pense que dans le monde vers lequel nous nous dirigeons, le fait que nous ayons une capacité solide au niveau infranational est une bonne chose. C'est une excellente chose. Vous voulez une capacité décentralisée et robuste. Et selon moi, cette approche a le potentiel de rendre le système plus agile, mais l'autre point que je soulève, et je l'ai déjà dit, c'est que le talon d'Achille, le compromis, c'est le problème de la coordination. Si l'on veut une décentralisation solide, il faut aussi des mesures compensatoires, et c'est là que je pense que nous ne sommes pas à la hauteur.
Josianne Paul : Mais c'est aussi un bon forum pour apprendre les uns des autres.
Alasdair Roberts : Oui. Exactement, oui.
Josianne Paul : Parce que nous avons des compétences différentes, nous pouvons voir ce que les autres ont fait et l'essayer à notre tour.
Alasdair Roberts : Oui. Exactement, oui.
Josianne Paul : Vous avez également parlé de polarisation et c'est l'un des grands enjeux du moment, je crois, cette méfiance et cette mésinformation qui circulent, et l'un des principes d'adaptabilité consiste à communiquer. Comment s'assurer que les bonnes informations sont transmises après une rencontre entre les dirigeants et dirigeantes? Comment s'assurer que les bonnes informations sont transmises au public? Comment s'assurer que le gouvernement fédéral encourage une conversation qui s'oppose aux tendances de mésinformation et de désinformation?
Alasdair Roberts : Nous avons quelques points ici. D'abord, j'ai parlé un peu de l'état de la sphère publique, et l'une des choses dont nous devons nous occuper est la façon dont la qualité de la conversation se dégrade en raison de l'impact des nouvelles technologies de l'information, vous voyez? Les médias sociaux. L'autre chose à laquelle nous devons prêter attention, c'est la façon dont les nouvelles technologies comme les médias sociaux et les nouvelles formes de médias ont en quelque sorte reconnecté les réseaux sociaux au Canada, brisé les anciens réseaux qui liaient les Canadiens et Canadiennes et construit de nouveaux réseaux qui les lient à des personnes d'autres pays, en particulier des États-Unis. Je crois que nous devons réfléchir à la question de savoir quel est l'impact de cette situation sur la politique canadienne. Et l'un des effets, c'est que le programme politique canadien est de plus en plus lié, pour le meilleur ou pour le pire, au programme politique américain. La politique américaine se reflète dans la politique canadienne. Ce n'est pas vraiment un nouvel enjeu. Chaque fois, comme je l'ai dit, qu'une nouvelle technologie est apparue au cours du 20e siècle, nous avons eu une sorte de vérification pour nous demander ce qu'on va faire pour corriger ça. Et selon moi, nous n'avons pas fait cet exercice de manière aussi approfondie que nous pourrions le faire cette fois-ci. Nous devons réfléchir à la manière de reconstruire la sphère publique canadienne et de garantir une conversation civile.
L'autre point que j'aimerais soulever est que je pense… Je vais avancer un argument selon lequel nous devrions faire l'une des deux choses suivantes. Nous devrions avoir une sorte de version numérique de la commission Macdonald sur les perspectives du Canada. Ce ne sera pas une commission comme celle des années 80, parce que le monde a radicalement changé en matière de technologies, mais nous devrions entreprendre un exercice de réflexion indépendant sur l'orientation du pays, et si vous lui donnez de l'autonomie, de l'indépendance et du poids, il pourrait façonner la conversation nationale. Mais vous devez lui donner de l'autonomie et du poids. Vous devez faire en sorte que ça ait l'air crédible. Si personne n'est prêt à emprunter cette voie, l'autre solution qui mérite d'être envisagée est de créer des fondations politiques de parti, ce qui était en fait une recommandation de la commission royale Lortie il y a 30 ans. Des groupes de réflexion financés par des fonds publics et alliés à chacun des principaux partis politiques, afin qu'ils puissent élaborer une vision, et peut-être que si un parti le fait, il aura de la crédibilité parmi ses propres adeptes politiques. Ce sont là les différentes façons d'orienter la conversation, d'ancrer une conversation sur les réalités canadiennes, et selon moi, de le faire d'une manière qui démontre de la crédibilité au public.
Josianne Paul : Et maintenant que nous avons parlé du grand schéma des choses, j'aimerais revenir à la fonction publique, parce que je crée beaucoup de séances d'apprentissage ici à l'École et ce que j'entends souvent, c'est que nous voulons des conseils pratiques. Je reviens donc à nous, en tant que fonction publique. Comment exceller dans la gouvernance anticipative et contribuer à l'élaboration de politiques prospectives lorsque nous sommes enclins à nous laisser distraire, comme nous l'avons dit, par un problème immédiat? Que pouvons-nous faire, en tant que fonction publique, pour avoir cette approche prospective?
Alasdair Roberts : J'ai dit tout à l'heure, et il y a des gens dans la salle qui ont plus d'expertise que moi sur ce sujet, mais je pense que la proposition générale serait qu'à chaque niveau d'organisation, vous voulez vous assurer que vous avez créé un espace pour une conversation sur la situation globale dans la mesure où elle est liée à ce niveau d'organisation, vous voyez? C'est une sorte d'effet domino. Chaque unité veut s'assurer qu'elle crée un espace de discussion sur l'avenir de l'entité dans les prochaines années. Quels sont, selon nous, les grands facteurs qui vont façonner notre travail? Comment allons-nous réagir? Quels sont les autres scénarios possibles que nous pourrions envisager? Comment allons-nous réagir à ces scénarios? Je crois que c'est de cette manière que l'on peut l'intégrer à différents niveaux de l'organisation.
Josianne Paul : Nous devons examiner les choses, non seulement en fonction de ce qui se présente, mais aussi en essayant de prévoir ce qui se passera dans 10 ou 15 ans, afin de s'assurer que la politique que l'on élabore est solide.
Alasdair Roberts : C'est exact, oui.
Josianne Paul : Dans votre livre, vous dites que les conditions sont actuellement réunies pour une polycrise au Canada. Je suis désolée, je vous cite ici.
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Les conditions sont réunies pour que le Canada connaisse une polycrise dans les décennies à venir. Un pays dont les habitants et habitantes ne réfléchissent pas intensément à l'avenir est un pays qui risque de ne pas survivre à la tempête qui s'annonce. Il s'agit d'une incitation claire à penser à l'avenir. Et donc, j'ai deux questions à vous poser. La première, c'est que souvent, quand nous regardons notre travail, nous mettons en œuvre de manière fidèle, nous donnons des conseils audacieux, de sorte que nous avons souvent l'impression de ne pas avoir le contrôle sur les vulnérabilités externes qui se présentent à nous. Comment nous adapter aux pressions extérieures qui s'exercent sur nous?
Alasdair Roberts : Je crois que l'une des choses que nous devons accepter, c'est que le siècle actuel sera compliqué et tourmenté, et que nous n'aurons jamais l'esprit tranquille. C'est la vie. S'il y a eu une période dans l'histoire récente où nous pensions avoir l'esprit tranquille, il s'agissait d'un moment de transition ou bien d'une mésinformation. La vie de gouvernance est très complexe. Il en a toujours été ainsi et il en sera certainement de même au cours du siècle actuel. Je pourrais vous donner les raisons pour lesquelles je pense que ce sera le cas, mais un certain degré d'inquiétude est en fait sain, parce qu'il nous rend attentifs. Il nous fait réfléchir à la planification à long terme. Pardonnez-moi, j'ai oublié le reste de la question.
Josianne Paul : En fait, quand nous avons l'impression de ne pas pouvoir contrôler ce qui se présente à nous, comment rester adaptables? Parce qu'au fond, c'est un peu comme de la résilience, n'est-ce pas?
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : La résilience consiste à se relever quand on reçoit des coups, alors que l'adaptabilité consiste à être capable d'éviter ces coups.
Alasdair Roberts : Eh bien, la façon dont vous… Je pense qu'on ne maîtrisera jamais complètement les événements, n'est-ce pas? C'est juste… c'est la vie, et c'est vrai pour les gouvernements comme pour les personnes. J'ai dit au début que la souveraineté consiste à avoir le plus de contrôle possible sur les événements, compte tenu des circonstances. Et donc, pour se rassurer, vous devez vous projeter dans l'avenir et prévoir des scénarios. Qu'est-ce que je pense qu'il va se passer? Qu'est-ce qu'on pense qu'il va se passer? Que faire maintenant pour anticiper les différentes éventualités? Et nous le faisons en partie pour nous préparer, mais aussi en partie pour que, si nous visualisons ce qui pourrait arriver, nous ne soyons pas pris au dépourvu ou choqués si l'un ou l'autre des scénarios se produit. Et si je peux me permettre une petite parenthèse, les gens ne sont pas seulement des fonctionnaires, ils sont aussi des citoyens et citoyennes, n'est-ce pas? Vous exercez en quelque sorte votre pouvoir en tant que citoyens et citoyennes du Canada et, à cet égard, vous pouvez examiner le caractère de la politique en votre qualité de citoyennes et citoyens qui votent et vous demander « est-ce que c'est suffisant? ». Une expérience de pensée consiste à se mettre à la place d'une citoyenne moyenne ou d'un citoyen moyen.
Imaginons que des élections fédérales soient imminentes et que vous disiez : « Je veux être un bon citoyen, une bonne citoyenne, je veux voter en connaissance de cause et je veux vraiment réfléchir à ce à quoi le pays va ressembler ou aux défis qu'il va devoir relever au cours des 20 ou 30 prochaines années ». Et donc vous vous dites : « D'accord, j'ai besoin d'une histoire crédible sur les défis à relever au cours des 30 prochaines années, je veux qu'elle soit basée sur des faits et qu'elle soit crédible, et je veux une explication sur ce que nous devrions faire en tant que pays durant cette période ». Mais où trouver une histoire légitime et accessible pour ce citoyen ou cette citoyenne? Je veux dire, à quel endroit chercher? Votre temps est limité, vous n'allez pas lire un livre de 800 pages, je ne suis même pas sûr qu'il existe un livre de 800 pages, mais je veux dire que vous avez besoin… une partie de notre difficulté est que nous ne produisons pas le type de contenu dont les citoyens et citoyennes auraient besoin pour faire des choix éclairés. L'une des choses qui m'inquiètent est la superficialité, la vacuité d'une grande partie de ce qui passe pour une conversation politique ces temps-ci.
Quelle est notre vision d'une table ronde sur la politique? C'est en quelque sorte de la politique du moment. Il s'agit de transactions, de qui monte, de qui descend, de qui entre, de qui sort. Comment se sont déroulées les dernières élections partielles? C'est un élément de la politique, mais ce n'est pas l'ensemble de la politique, et ce à quoi je veux en venir lorsque je parle de créer des fondations de partis politiques ou de faire revivre les commissions royales, c'est d'essayer de comprendre comment nous produisons le contenu, le matériel qui permet aux gens de faire des choix intelligents sur la direction que prendra leur pays au cours de la prochaine génération. L'un des reproches que l'on me fait, c'est qu'il est absurde de penser que les gens vont prendre des décisions sur la direction que prendra le pays au cours des 30 prochaines années, et moi je réponds que les citoyens et citoyennes prennent des décisions, des décisions sur 30 ans, tout le temps. Quel diplôme est-ce que je veux avoir? Où est-ce que je veux habiter? Où est-ce que je devrais emménager? Où est-ce que je devrais travailler? Devrais-je acheter une maison? Créer une entreprise? Ce sont toutes des décisions sur 30 ans. Donnons également aux citoyens et citoyennes la capacité de prendre des décisions éclairées sur 30 ans sur le destin de leur pays.
Josianne Paul : Nous pourrions donc utiliser l'adaptabilité… d'après ce que j'ai entendu, nous pouvons utiliser l'adaptabilité pour planifier l'avenir, mais également utiliser le principe d'adaptabilité pour nous assurer que nous améliorons les choses à court terme pour y parvenir. Comment utiliser l'adaptabilité, par exemple, pour inclure les voix marginalisées dans nos processus et nous assurer que nous avons un meilleur avenir qu'aujourd'hui, nous améliorons les choses, n'est-ce pas? Et donc, comment nous assurer que nous pouvons utiliser l'adaptabilité pour que toutes ces voix soient présentes à la table?
Alasdair Roberts : Nous voulons assurément inclure les communautés marginalisées, n'est-ce pas? Parce que nous sommes convaincus qu'une société juste est une société fondée sur les principes de la démocratie, des droits de la personne et de l'inclusion. C'est l'un de nos objectifs. Nous voulons créer une société qui encourage cette valeur. C'est un peu comme de la gymnastique. Nous élevons en quelque sorte le niveau de difficulté, n'est-ce pas? Nous sommes attachés au principe de l'inclusion et la question suivante est de savoir comment avoir une conversation qui inclut tout le monde et qui est également capable d'atteindre un degré de consensus adéquat pour que le pays puisse aller de l'avant. C'est le projet.
Josianne Paul : C'est vrai (rires). Nous essayons toujours d'améliorer les choses. J'ai souvent cette conversation avec mes enfants lorsqu'ils me disent : « Je suis meilleur que toi à ça, es-tu fâchée contre moi? ». Et je me dis : « Non, je t'élève, je veux que tu sois meilleur ».
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Je pense que c'est la même chose que nous voulons pour notre pays. Nous partons de quelque chose et nous devons… nous voulons être capables de nous adapter pour pouvoir nous améliorer dans ce que nous faisons et avoir une meilleure communauté. En même temps, comme vous l'avez dit, nous sommes confrontés à ces crises qui se succèdent. Comment mieux nous préparer? Parce que ces crises qui se chevauchent ne feront que s'amplifier au fil du temps, n'est-ce pas? Nous voyons le changement climatique, il est horizontal. C'est une crise horizontale. Nous voyons les gens vieillir. Nous voyons toutes ces crises arriver. Comment nous préparer à cette polycrise dont vous nous prévenez en quelque sorte pour les années à venir?
Alasdair Roberts : J'ai abordé ce que je pense être les points principaux. Nous devons d'abord investir davantage dans la production de… eh bien, dans la réflexion sur l'avenir et dans la production de matériel qui permette au public de comprendre les défis à venir et de participer à cette conversation de manière informée. Parce qu'autrement, si nous ne nous occupons pas de la santé de la sphère publique, la politique canadienne sera excessivement influencée par des facteurs externes. Nous devons investir dans de grandes idées, établir la routine d'une conversation entre les dirigeants et dirigeantes à l'échelle nationale et l'utiliser comme point d'ancrage pour une conversation nationale. Nous devons également veiller à la santé de la fonction publique et maintenir une fédération robuste qui permette… avec des gouvernements infranationaux solides qui peuvent porter la balle dans une large mesure pour que le poids ne repose pas entièrement sur Ottawa. Selon moi, ce serait une sorte de plan d'action.
Josianne Paul : Parfait, et je vois qu'il nous reste un peu de temps, alors j'aimerais encourager tout le monde dans la salle, si vous avez des questions, à venir au micro. Nous vous encourageons à participer également. En parlant de leadership, nous devons faire en sorte que ces personnes s'expriment. Selon vous, quelles sont les qualités de leadership que nous devons mettre en avant pour être adaptables?
Alasdair Roberts : La capacité à être franc, je suppose, à propos de… ça dépend du niveau dont nous parlons, n'est-ce pas? Mais je veux dire, la capacité d'être franc sur les défis à long terme. Je ne suis pas un politicien, mais il y aura toujours des politiciens et politiciennes qui sauront dire qu'il faut être honnête sur les défis auxquels nous sommes confrontés, qu'il faut regarder vers l'avenir, qu'il faut s'occuper des problèmes du moment, mais qu'il faut aussi maintenir… avoir une conversation sur ce que nous anticipons pour l'avenir. C'est un élément de leadership, qui consiste à déterminer comment favoriser une conversation sur les défis à long terme, et selon moi, l'autre aspect délicat est de savoir comment lâcher prise. Il y a une maxime qui dit que si l'on essaie d'avoir trop d'emprise sur les choses pour les contrôler… Je le dis un peu n'importe comment, mais l'idée est que si l'on a trop d'emprise, on ne contrôle rien, il faut desserrer l'étreinte pour garder le contrôle. Et je dirais qu'en matière de politique pratique, chaque fois que vous dites à un politicien ou une politicienne que nous devrions avoir un organisme indépendant qui se penche sur x ou y, vous vous feriez probablement répondre que ce ne serait pas une si bonne idée d'avoir un organisme indépendant qui se penche sur les défis nationaux. Qui sait ce que ces gens pourraient dire, et une grande partie de la politique, depuis de nombreuses années, a été en quelque sorte guidée par ce sentiment de maintien d'une emprise sur ce qui se passe, et je pense qu'en fait, la réponse contraire serait de dire essentiellement que vos efforts pour maintenir une emprise sont contreproductifs, et qu'en ce moment, ce dont nous avons besoin, c'est d'une voix indépendante substantielle qui s'engage en quelque sorte dans cette enquête à long terme et qui établit le contexte de la conversation politique.
Josianne Paul : Nous avons une question dans la salle, allez-y.
[00:43:29 Un personne de l'auditoire se tient devant un microphone.]
Question : Bonjour? Vous m'entendez?
Alasdair Roberts : Oui.
Question : Bonjour, Dr Roberts. Merci de vous joindre à nous. J'ai beaucoup apprécié la lecture de ce livre, et je vous remercie encore une fois de votre présence. La nature de ma question aujourd'hui, et je suis content que vous l'ayez abordée dans votre présentation, concerne l'excès de confiance et l'effet qu'elle a sur nos institutions. Vous avez parlé un peu de polycrise aujourd'hui, les choses auxquelles nous sommes confrontés ici en tant que pays. En tant que fonctionnaire, je me suis dit que la crise financière pourrait être résolue, que la crise des réfugiés syriens pourrait être résolue, que la crise de la COVID-19 pourrait être résolue, et sans vous demander de regarder dans votre boule de cristal, que pouvons-nous faire contre l'excès de confiance? Quelle est la solution? Qu'est-ce qui nous permettra enfin de sortir de ce sentiment que nous sommes assez bons sans vouloir vraiment aller plus loin? Parce que j'ai l'impression que les gens me disent souvent qu'en se comparant, ici tout va bien, mais quand on commence à creuser les choses, c'est assez effrayant de voir à quel point nous nous enfonçons, sans nous en rendre compte pour l'instant. Et donc, quelle est votre opinion sur l'excès de confiance et sur ce que nous pouvons faire pour y remédier? Merci.
Alasdair Roberts : Et bien, je suis évidemment contre. Je pense qu'il s'agit avant tout d'une question de leadership politique, et fondamentalement… en fait, oui, je dirais qu'il s'agit d'une question de leadership politique, essentiellement de dirigeants et dirigeantes à différents ordres de gouvernement national qui disent que nous devons avoir une conversation sur le long terme. Et bien évidemment, il y a des questions immédiates qui doivent être abordées, mais nous devons maintenir un espace pour avoir une conversation à long terme, et je suppose, pour poursuivre ce que je disais il y a un instant, que nous avons peut-être besoin d'un organisme indépendant qui nous aide à mener cette conversation, parce que les pressions du gouvernement sont telles qu'il est difficile de se rencontrer pour gérer les affaires courantes et essayer d'avoir une conversation à long terme. Je dirais également qu'en tant que citoyens et citoyennes, nous devrions exiger davantage de la classe politique. Donnez-nous une histoire crédible sur ce que vous imaginez être les défis à long terme et sur la manière dont vous allez les relever. Montrez-nous à quoi ressemble le programme. En tant que citoyens et citoyennes, nous pouvons exiger davantage. Nous avons mentionné l'expression « polycrise » à plusieurs reprises. Où est-ce que je veux en venir? Il s'agit essentiellement de l'idée que la politique évolue vers une situation où les choses se succèdent à un rythme effréné et où les crises sont si fréquentes que l'on perd la capacité d'exercer un certain contrôle sur les événements. C'est ce que l'on entend par polycrise.
[00:46:20 Josianne Paul fait signe à la prochaine personne de l'auditoire qui a une question à poser.]
[00:46:22 Une personne de l'auditoire se tient devant un microphone.]
Question : Bonjour, je m'appelle Jason et j'adore les données, mais je suis heureux d'avoir pris une pause des écrans d'ordinateur. Je suis également nouveau dans la fonction publique, et je m'intéresse personnellement aux données ouvertes et à la manière dont nous pouvons partager les données avec les Canadiens et Canadiennes pour les aider à prendre des décisions éclairées, et ce domaine du discours public que vous avez mentionné est si important. Ma question comporte deux volets. Comment le partage de meilleures données sur les richesses et les revenus publics et privés au Canada pourrait-il nous aider à prendre de meilleures décisions en tant que Canadiens, Canadiennes ou fonctionnaires? Et deuxièmement, avec la mondialisation que vous avez mentionnée dans votre livre, est-il important de faciliter la tâche aux Canadiens et aux Canadiennes, en particulier aux groupes marginalisés et autres, pour qu'ils puissent situer les données canadiennes sur la richesse et le revenu dans le contexte mondial, à condition d'éviter l'excès de confiance? Oui, je ne connaissais pas votre question tout à l'heure. Merci.
Alasdair Roberts : Je vous remercie. Je suis un grand fan des données ouvertes. Il y a plusieurs années, j'ai beaucoup travaillé sur le gouvernement ouvert, et je ne devrais probablement pas le dire ici, mais j'ai aussi beaucoup travaillé sur la Loi sur l'accès à l'information, et je suis donc un grand défenseur de la transparence. La seule mise en garde, et je l'ai dit dans mes travaux antérieurs, c'est qu'il ne suffit pas de diffuser des données dans la nature, pour ainsi dire. Je veux dire, et c'est vrai pour la diffusion d'informations numérisées, qui est un enjeu de haut niveau, et pour le fonctionnement de la Loi sur l'accès à l'information, qui est un enjeu de bas niveau. Vous avez besoin de ce que j'ai mentionné dans mes travaux antérieurs, des intermédiaires de confiance, vous avez besoin d'organisations et d'individus de la société civile qui savent quoi faire avec les données qui sont publiées. Et l'une des difficultés que j'ai parfois constatées avec les différents systèmes de transparence, c'est que les informations étaient publiées mais qu'il n'y avait pas de réflexion sur qui allait réellement les utiliser.
Et l'une des difficultés parfois, c'est que si les données sont publiées sous certaines formes et que les organisations de la société civile, les journalistes ou quiconque n'a pas la capacité technique, les compétences nécessaires pour utiliser les données, alors l'exercice est en quelque sorte futile. Je dirais aussi, et je tiens à le souligner, que nous devons avoir une conversation sérieuse sur la création d'une sphère publique canadienne distincte, c'est-à-dire un espace de conversation dans lequel nous pouvons dire qu'il existe un programme qui est raisonnablement stable, qui est établi par les Canadiens et Canadiennes, qui reflète les priorités canadiennes, et non les priorités des individus dans un autre pays, qui permet une conversation civile sur les priorités nationales. Si la sphère publique n'est pas saine, la publication de données ne suffira pas à elle seule, vous voyez? Parce que vous publiez des données dans l'espoir d'avoir une conversation éclairée sur la politique nationale, et si nous n'avons pas fait l'entretien nécessaire pour nous assurer que la sphère fonctionne correctement, la publication de données ne va pas nous aider.
Josianne Paul : Nous avons une autre question.
Question : C'est bon?
Josianne Paul : Oui.
Alasdair Roberts : Oui.
Question : D'accord, merci professeur Roberts et merci aussi Josianne. Mon nom est Sidy, Amadou Sidy Diallo.
[00:49:58 Une personne de l'auditoire se tient devant un microphone.]
Je suis analyste politique au sein de l'équipe de Josianne. C'est avec un grand plaisir que j'ai lu votre livre, très inspirant et captivant. Ma question porte sur les compétences. L'adaptabilité, au final, exige des compétences. Quelles sont donc les compétences que l'adaptabilité implique pour nous, les fonctionnaires?
Alasdair Roberts : Merci, oui, et j'ai été très tenté de prendre le mot « captivant » et de le mettre sur le quatrième de couverture, mais je vous remercie. Quelles compétences? La capacité… Je veux dire, le défi d'aménager un espace pour réfléchir de manière créative aux tendances à long terme, la capacité de réfléchir aux facteurs qui auront de l'importance pour l'avenir d'une organisation particulière, la planification de scénarios, la capacité d'envisager d'autres avenirs. Je dirais aussi qu'il y a un certain défi à relever. Vous pouvez essayer de prédire l'avenir, et je pense que la seule chose que nous pouvons dire avec certitude, c'est que nous nous tromperons toujours. Mais ce que vous voulez faire, c'est améliorer la flexibilité en imaginant d'autres avenirs sans vous engager dans l'idée que l'un d'entre eux se produira, si vous voyez ce que je veux dire. Une sorte de décision suspendue tout en reconnaissant qu'il y aura d'autres avenirs, et tout ça en équilibrant les pressions du moment. Je pense que ce sont les éléments essentiels.
Josianne Paul : Merci, Dr Roberts. Je crois que nous avons une autre question.
Alasdair Roberts : Oui.
[00:52:00 Une personne de l'auditoire se tient devant un microphone.]
Question : Merci. J'aimerais savoir si vous pouvez nous parler un peu du rôle des villes dans tout ça. Quand on parle des problèmes auxquels le Canada est confronté, le changement climatique, l'accessibilité financière, la prospérité économique, souvent, ce sont les villes qui seront les plus durement touchées. D'autre part, les relations fédérales ou provinciales-fédérales diminuent, les réunions sont moins régulières, le gouvernement fédéral et les municipalités signent des accords bilatéraux et travaillent sans tenir compte de la province. Où se situent les villes dans cet avenir adaptable?
Alasdair Roberts : Je pense qu'elles sont d'une importance capitale. Et en fait, je dis dans la préface du livre… parce qu'il s'agit d'un ouvrage très court écrit au cours de l'année que j'ai passée ici, vous voyez? Et je dis qu'il y a des omissions dans ce livre. J'ai dit au tout début, voici ma liste exhaustive des lacunes de ce livre, ce qui est probablement une mauvaise façon de commencer, qui annule l'argument de vente du livre. Mais l'une des choses que j'ai dites, c'est que je n'ai pas accordé suffisamment d'attention au rôle des villes. Je crois réellement qu'elles sont d'une importance capitale.
Josianne Paul : Je vois qu'il nous reste cinq minutes, et avant de partir, je voudrais vous poser une question.
Alasdair Roberts : Oui.
Josianne Paul : Parce que je pense que le dernier chapitre de votre livre est brillamment conçu. Alors, pour les apprenants et apprenantes et les personnes qui lisent votre livre, quels sont les principaux enseignements que vous souhaitez qu'ils et elles retiennent?
Alasdair Roberts : Eh bien, ça nous ramène à ce que j'ai dit au début du livre. Mon argumentation comporte en fait deux parties. La première partie traite de l'importance de l'adaptabilité et de la nécessité de se demander si nous y accordons suffisamment d'attention. La deuxième partie du livre est une explication plus concrète de ce que je pense être les vulnérabilités, et ce que je dis dans la première partie du livre, c'est qu'il se peut que je sois complètement à côté de la plaque dans la deuxième partie du livre. Vous pouvez penser que la prescription A ou la prescription B n'a tout simplement pas de sens, et je l'accepte totalement. Mais si vous pensez que je me trompe sur les détails, ne rejetez pas la première partie du livre, parce que je crois que la grande question, avec un degré élevé de certitude, comme on dit dans la communauté du renseignement, je peux dire avec un degré élevé de certitude, et je suis presque sûr que c'est exact, c'est que notre capacité à survivre et à prospérer au cours du siècle à venir va dépendre de l'adaptabilité ou de la flexibilité. Je l'ai dit au début, il s'agit aussi de souveraineté, de notre capacité à garder le contrôle sur les événements, et pour ce faire, le système doit être en mesure de se projeter dans l'avenir, de réfléchir de manière créative à ce qui pourrait se produire, d'obtenir le soutien politique des dirigeants et dirigeantes et des citoyens et citoyennes, et de mettre en œuvre les grandes stratégies. Et le système doit être capable de le faire. Je vous encourage tous et toutes, même si vous pensez que j'ai tort sur certains points, à prendre un peu de recul et à vous demander si notre système est globalement efficace en matière d'adaptabilité. Quels sont, selon vous, les points faibles ou les vulnérabilités? Et que pourrions-nous faire pour améliorer notre flexibilité et notre souplesse pour répondre aux défis de ce siècle?
Josianne Paul : Merci, Dr Roberts, pour ces déclarations. Je crois qu'il s'agit d'éléments clés sur lesquels nous pouvons nous appuyer en tant que fonctionnaires. Merci d'avoir été avec nous aujourd'hui. Merci de nous avoir accordé votre temps en tant que chercheur invité. Comme je l'ai dit, ce fut un plaisir de travailler avec vous au cours de la dernière année. Je vous invite donc à vous joindre à moi pour applaudir le Dr Roberts.
(Applaudissements)
Alasdair Roberts : Merci.
Josianne Paul : Et pour ceux et celles d'entre vous qui sont en ligne et qui s'intéressent au travail du Dr Roberts, je voudrais mentionner que quelques vidéos de son travail à l'École sont toujours disponibles. Vous pouvez aller les consulter pour obtenir un peu plus de connaissances sur l'adaptabilité, si c'est quelque chose qui vous intéresse. Merci d'avoir été avec nous et bonne journée.
[00:56:40 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[00:56:45 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
